Бережливое производство ремонт оборудования

TPM (Total Productive Maintenance)

TPM (Всеобщий уход за оборудованием) (англ. Total Productive Maintenance, TPM) — концепция менеджмента производственного оборудования, нацеленная на повышение эффективности технического обслуживания. Метод Всеобщего ухода за оборудованием построен на основе стабилизации и непрерывному улучшению процессов технического обслуживания, системы планово-предупредительного ремонта, работы по принципу «ноль дефектов» и систематического устранения всех источников потерь.

TPM означает в свободном переводе „всеобщее эффективное техническое обслуживание“. При этом «всеобщее» относится не только к производительному и экономичному техническому обслуживанию, но и ко всей полной системе эффективного ухода за оборудованием в течение его срока службы, а также к включению в процесс каждого отдельного сотрудника и различных отделов через привлечение отдельных операторов к техническому обслуживанию. Более того, при применении TPM требуется определенные обязательства со стороны руководства предприятия.

В системе Всеобщего ухода за оборудованием речь идет не об исключительной проблеме содержания в исправности оборудования, а о широком понимании обслуживания средств производства как интеграции процессов эксплуатации и технического ухода, раннем участии ремонтного персонала в разработке графиков обслуживания оборудования и точном учете состояния оборудования для целенаправленного содержания его в исправности. TPM играет важную роль, в частности, в управлении производством в системе «точно вовремя», так как наличие обусловленных содержанием в исправности помех ведут к потерям времени, которые увеличиваются по всей цепочке создания добавленной стоимости.

Обоснование для включения Всеобщего ухода за оборудованием в философию бережливого производства (Lean manufacturing, TPS) представлено на схеме 1.

Схема 1. Включение TPM в решение проблем предотвращения потерь.

Целью внедрения TPM является устранение хронических потерь:

• Выход из строя оборудования
• Высокое время переналадки и юстировки
• Холостой ход и мелкие неисправности
• Снижение быстродействия (скорости) в работе оборудования
• Дефектные детали
• Потери при вводе в действие оборудования.

Восемь принципов TPM

1. Непрерывное улучшение: нацеленное на практику предотвращение 7 видов потерь.
2. Автономное содержание в исправности: оператор обрудования должен самостоятельно проводить осмотр, работы по чистке, смазочные работы, а также незначительные работыпо технического обслуживанию.
3. Планирование технического обслуживания: обеспечение 100%-й готовности оборудования, а также проведение мероприятий кайдзенв области технического обслуживания.
4. Тренировка и образование: сотрудники должны быть обучены в соответствии с требованиями по улучшению квалификации для эксплуатации и технического ухода за обрудованием.
5. Контроль запуска: реализовать вертикальную кривую запуска новой продукции и обрудования.
6. Менеджмент качества: реализация цели «нулевые дефекты в качестве» в изделиях и обрудовании.
7. TPM в административных областях: потери и расточительство устраняются в непрямых производственных подразделениях.
8. Безопасность труда, окружающая среда и здравоохранение: требование преобразование аварий на предприятии в нуль.

Автономное содержание в исправности – важнейший принцип TPM. Ее цель минимизировать потери эффективности, которые возникают из-за отказов устройств, коротких остановок, брака и т. д. Для этого все большая часть необходимой деятельности по техническому обслуживанию (чистка, смазка, технический осмотр устройств) упрощается, стандартизируется и постепенно передается на места в обязанности сотрудников. Вследствие этого сотрудники отдела главного механика освобождаются, с одной стороны, от текущей рутинной деятельности, так что они получают большее время для разработки и проведения мер по улучшению. С другой стороны, теперь оборудование (устройства) могут обеспечиваться необходимым техническим обслуживанием, которая ранее не могла предоставляться в распоряжение вообще либо своевременно из-за отсутствия надлежащих ресурсов.

Концепция TPM разработана в Японии в конце 60- начале 70-х годов в фирме «Ниппон Дэнсо», поставщике электрооборудования для корпорации Тойота, во взаимосвязи с формирование Производственной системы Тойота (TPS). В начале 90-х годов прошлого столетия TPM в разных вариантах внедрялась на предприятиях всего мира. Известно утверждение основателя TPS Тайити Оно: «Силы Тойота приходят не благодаря излечению процессов, а благодаря предупредительному техническому обслуживанию оборудования». Опыт российский и мировых компаний по внедрению и использованию системы TPM вы можете найти в Альманахе «Управление производством».

Внедрение метода Всеобщего ухода за оборудованием в TPS описывается последовательностью, представленной на схеме 2.

Схема 2. Системный образ действий при внедрении ТРМ в Производственной системы Тойота.

Как эффективный инструмент бережливого производства метод Всеобщего ухода за оборудованием в последнее время активно внедряется в России на многих предприятиях — Ярославском шинном заводе (холдинг «СИБУР-Русские шины»), Чепецком механическом заводе, Челябинском заводе по производству пластиковых окон (ООО «Эталон»), кондитерской фабрике ОАО «Большевик» в Москве и др.

Источник

Внедрение методов бережливого производства (tpm) как средство совершенствования системы менеджмента качества промышленного предприятия

Эффективность работы предприятия складывается из множества факторов: эффективности процессов, персонала, оборудования. Простои, снижение скорости, необходимость ремонта и переналадки непосредственным образом влияют на прибыль предприятия. Одной из современных методик, позволяющих минимизировать негативное влияние этих факторов, является инструмент бережливого производства — система TPM.

TPM (Total Productive Maintenance — всеобщее обслуживание оборудования) — это один из инструментов бережливого производства, применение которого позволяет снизить потери, связанные с простоями оборудования из-за поломок [1].

Основные аспекты TPM:

1. повышение производительности и срока службы оборудования за счет более качественного ухода и внимательного отношения к требованиям по эксплуатации;
2. повышение производительности и качества обслуживания оборудования за счет обучения и повышения мотивации рабочих;
3. коллективное выявление причин неисправностей, поиск возможностей повышения производительности за счет перепланировки рабочих помещений, изменения операций по переналадке [2].

Основное отличие TPM от других концепций состоит в вовлечении операторов в процесс технического обслуживания оборудования. Отказ от подхода: «Я — оператор, значит, работаю, вы — ремонтная бригада, значит ремонтируете».

Как правило, решение о внедрении тех или иных инструментов исходит от руководства, и здесь самое главное было создать необходимую информационную поддержку на всех уровнях, через которые простым и понятным языком доносится информация о предстоящих изменениях с описанием этапов реализации изменений, указанием подразделений, кого коснутся изменения, и их роли, а также выгод для работников соответствующих подразделений и компании в целом. Конечной целью информационной поддержки было сформировано понимание работников о том, что изменения необходимы и неизбежны.

На этапе информационной поддержки было описано текущее состояние и этапы преобразования, а также составлен план-график реализации проекта.

До начала внедрения проекта были обнаружены следующие проблемы:

1. не проверялось состояние оборудования перед запуском;
2. недостоверная информация об остановках производства;
3. слабый фокус системы на предупредительных ремонтах;
4. недостаток персонала в дежурной службе;
5. технический персонал узко специализирован;
6. отсутствует согласованность внутри ТО;
7. слабо развита система поиска первопричин поломок.

Повышение эффективности инженерной службы осуществлялось в шесть этапов, где с третьего по пятый этапы шли параллельно:

1. система обходов осмотров;
2. изменение системы учета простоев;
3. создание и внедрение системы ППР;
4. обучение базовым ремонтам;
5. реорганизация ТО;
6. постоянное совершенствование системы [3].

Следующим шагом по внедрению системы TPM стало разграничение зон ответственности подразделений и обозначение роли каждого участника. С самого начала реализации проекта главной целью было максимальное вовлечение работников соответствующих подразделений и формирование из них межфункциональной команды для разработки стандартов осмотра и обхода оборудования, регламентов взаимодействия между службами. В нее входили -специалист проекта ТРМ, мастер участка, лучший оператор, главный механик, слесарь инженерной службы и технолог, при необходимости также привлекался электрик. Привлекая работников из разных подразделений в совместную деятельность, удалось наладить конструктивное взаимодействие между подразделениями на базовом уровне.

Результатом работы межфункциональной команды является разработанная и согласованная Система постоянной диагностики оборудования, которая включает в себя алгоритм взаимодействия между службами, стандарт обхода оборудования слесарем и визуальную поддержку в виде доски обхода представленные на рис. 1, 2 и 3 соответственно.

Рис. 1. Алгоритм взаимодействия между службами

Рис. 2. Визуализация маршрута обхода оборудования слесарем

Рис. 3. Пример визуальной поддержки: «Доска обходов оборудования слесарем», размещенная для инженерной службы

До внедрения проекта на предприятии фиксация и учет простоев велся в свободной форме, «кто как умеет», без четкой классификации. Сотрудники производственного отдела и инженерной службы фиксировали в своих формах, а по итогам месяца перекладывали вину друг на друга за часы простоев .Поэтому необходимо было разработать систему учета простоев с необходимой детализацией, простой, понятной, что в дальнейшем позволит проводить анализ и поиск первопричин простоев. Этап разработки и внедрения системы учета простоев был начат параллельно с разработкой необходимых нормативных документов.

Разработанная система учета простоев в рамках внедрения проекта системы TQM включала в себя:

1. бланк регистрации простоев, где фиксировалось время остановок и ремонта, определялась группа простоя и указывалась причина простоя и действия по его устранению;
2. каскад звонков — последовательное информирование о поломке, эскалация проблемы с четко определенными временными рамками;
3. картографию линии — документ, позволяющий определить приоритет поломки, правильно скоординировать технический персонал.

Система учета простоев также служит для построения показателей надежности оборудования, что в свою очередь является ключевым показателем эффективности (КПЭ) работы инженерной службы, представленный на рис. 4.

Индикаторы надежности

Рис. 4. Показатели надежности оборудования за период с января по июль 2019 года на промышленном предприятии

Одним из самых длительных и трудоемких этапов являлась разработка нарядов планово предупредительных ремонтов (ППР). В первую очередь наряды ППР разрабатывались на оборудование, которое являлось узким местом с точки зрения производительности.

На этапе построения системы управления запасными частями определился необходимый уровень запасов запчастей, была разработана номенклатура и правила управления запасными частями.Но сам по себе учет простоев не повлек за собой их сокращение, поэтому следующим этапом стала система анализа и поиска первопричин простоев. Особое внимание на данном этапе уделялось обучению инженерно-технических работников (ИТР): методам краткосрочного и среднесрочного планирования; методам анализа простоев и поиску первопричин неисправности.

При внедрении проекта ТРМ изменилась организационная структура технической службы. Суть изменений заключалась в выделении инженерного блока и формировании дежурной службы в составе слесаря, электрика, электронщика и начальника. Функция инженерного блока — это еженедельный анализ показателей надежности оборудования, анализ длительных простоев, корректировка карт и плана ППР, контроль качества выполнения ППР, участие в устранении сложных поломок, разработка корректирующих мероприятий, отслеживание и комплектация склада запчастей.

Таким образом, разработанная и внедренная система ТРМ на промышленном предприятии стала эффективным решением проблем, препятствующих постоянному совершенствованию системы менеджмента качества.

Волгоградский государственный технический университет ООО «ПО «Аквамаш»

Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.

1. Система ТРМ (англ.) — более четверти века в России. Японская теория. Российская практика. Опыт Консультационного сообщества «ТАИР» / Т. М. Куприянова, В. Е. Растимешин. — М. : ООО «Буки Веди», 2019. — 644 с.
2. Вэйдер, М. Инструменты Бережливого производства: минируководство по внедрению методик Бережливого производства : пер. с англ. / М. Вэйдер. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2015. — 125 с.
3. Пшенникова, М. В. Система ТРМ: хроника внедрения / М. В. Пшенникова // Методы менеджмента качества. — 2015, № 10. — С. 18-19.

Источник

«Управление и Оптимизация Производственного Предприятия»

Всеобщее производительное обслуживание (Total Productive Maintenance — TPM) — это один из инструментов бережливого производства, применение которого позволяет снизить потери, связанные с простоями оборудования из-за поломок и избыточного обслуживания. Основная идея TPM — вовлечение в процесс обслуживания оборудования всего персонала предприятия, а не только соответствующих служб. Успех внедрения TPM, как и любого другого инструмента бережливого производства связан с тем, насколько идеи методики донесены до сознания персонала и позитивно восприняты им. Для облегчения процесса обучения персонала может быть использована «Презентация по TPM» из файлового хранилища портала. В данной статье дается более подробное описание материалов презентации, которое может быть использовано как самостоятельно, так и для проведения обучающих занятий с использованием презентации. Для удобства работы с презентацией названия глав статьи полностью совпадают с названиями слайдов презентации.

Как это обычно происходит.

Бесперебойная работа оборудования является залогом стабильного функционирования производства, а, следовательно, основой для гарантированного выполнения заказов и достижения запланированных показателей результативности предприятия в целом.

Жизненный цикл оборудования состоит из последовательного чередования двух фаз: эксплуатации и обслуживания. Ответственность за реализацию этих фаз обычно возлагается на разные службы. Технологический персонал задействован в эксплуатации оборудования, а службы обслуживания (механики, электрики, программисты и т.п.) занимаются профилактикой и ремонтом. Подобное разделение обязанностей вполне естественно, поскольку эксплуатация и обслуживание требуют специфических навыков. Эксплуатационный персонал контролирует технологию изготовления продукции, следит за качеством, обеспечивает выполнение плановых показателей. Обслуживающий персонал осуществляет деятельность по контролю состояния оборудования, профилактическому обслуживанию и устранению неисправностей. К сожалению, подобное разделение функций зачастую служит причиной взаимного непонимания эксплуатационной и ремонтной служб и, как следствие, приводит к неэффективному обслуживанию оборудования в целом.

Почему так происходит?

Для многих предприятий вполне обычной является ситуация, когда ремонтная и эксплуатационная службы имеют различные, не связанные друг с другом цели, и как следствие, различные показатели, характеризующие результативность их деятельности. Для эксплуатационников главное — выполнение плановых показателей. Зачастую это понимается как выполнение плана любой ценой и приводит к нещадной эксплуатации оборудования требующего профилактики или, что еще хуже, требующего немедленного ремонта. Для ремонтных служб главное — выполнение задач по приведению неисправного оборудования в работоспособное состояние. Однако когда оборудование раз за разом выходит из строя по причине неправильной эксплуатации, в среде служб поддержки возникает естественное ощущение, что труд ремонтника не ценится, а достижение запланированных показателей результативности не зависит от прикладываемых усилий.

Что получается?

Конфликт интересов технологического и ремонтного персонала не может не сказаться на общей эффективности производства. «Перетягивание каната» отнимает много сил и ни как не способствует четкой, бесперебойной работе оборудования. В свою очередь, нестабильность функционирования производства приводит к затруднению планирования, переносу сроков выполнения заказов, повышению издержек. Ни как не улучшается и морально-психологическая атмосфера в коллективе, который оказывается разбитым на враждующие племена.

Что хотелось бы?

Идеальным представляется случай, когда состояние оборудования (эксплуатация-обслуживание) может быть спрогнозировано в любой обозримый момент времени. Подобная предсказуемость может быть достигнута лишь в том случае, когда удастся полностью избавиться от форс-мажорных остановов оборудования по причине его выхода из строя. Вполне естественно, что любое оборудование подвержено износу и рано или поздно наступает такой момент, когда изношенные детали разрушаются, приводя к неполадкам оборудования в целом. Важно не допустить подобного развития событий, вовремя предугадать наступление критической ситуации и принять меры по ее предотвращению. Таким образом, из фазы обслуживания полностью должно быть устранено время, необходимое для внеочередного ремонта. В этом случае, оборудование может находиться либо в фазе эксплуатации, либо в фазе планового обслуживания.

Как это сделать?

Для того чтобы получить полный контроль над работоспособностью производственного оборудованием, необходимо коренным образом пересмотреть отношение к нему. Прежде всего, забота об оборудовании должна касаться не только ремонтную службу, но и производственный персонал. Это значит, что показатель эффективности использования оборудования должен стать определяющим для обеих структурных единиц. Несложные работы по профилактическому обслуживанию, мониторингу состояния, регистрации проблем оборудования могут быть возложены на эксплуатационных работников. Ведь кто как ни они большую часть времени используют оборудование по его прямому назначению. Именно они имеют возможность непрерывно наблюдать за его состоянием и своевременно предпринимать меры для предотвращения критических ситуаций. Вместе с тем, задача ремонтных служб — таким образом производить обслуживание, чтобы свести вероятность его поломки во время эксплуатации к бесконечно малой величине. Для этого следует непрерывно анализировать возникающие технические проблемы и использовать результаты анализа для планирования планово-предупредительных ремонтов в соответствии с потребностями обслуживания, а также для создания инструкций по обслуживанию оборудования в процессе эксплуатации.

Методологическая база.

Всеобщее производительное обслуживание (Total Productive Maintenance — TPM), позволяет существенно повысить эффективность использования оборудования. Здесь и далее под эффективностью использования оборудования будем понимать совокупность двух показателей, характеризующих относительное время эксплуатации оборудования и относительное время внеплановых простоев по причине поломок оборудования (и тот и другой показатель относятся к общему времени функционирования производства). Задача TPM состоит в максимальном увеличении первого показателя и уменьшении (в идеале до нуля) второго.

Для решения этой задачи в основу TPM заложен ряд фундаментальных принципов.

1. Состояние оборудования неразрывно связано с общей культурой работников (и эксплуатационщиков и ремонтников). Важно, чтобы персонал знал свое оборудование, мог определять неисправности, а главное не был равнодушным к проблемам технической части.

2. Поскольку эксплуатация оборудования занимает большую часть времени, то наблюдение, регистрация фактов отклонений и базовое обслуживание должно быть возложено на эксплуатационный персонал. В самом деле, кто как не человек, постоянно работающий с оборудованием, может определить первичные признаки возникающей проблемы? Кто как не он способен вовремя подтянуть болт или произвести смазку не тратя время на ожидание вечно занятых ремонтников.

3. Как и любая методология, TPM требует строгой системности в своей реализации. Деятельность по обслуживанию должна быть задокументирована языком, доступным для понимания всем работникам. Деятельность по обслуживанию должна непрерывно контролироваться. Неэффективные мероприятия должны пересматриваться. Проблемы должны регистрироваться и систематически анализироваться. Результаты анализа должны служить отправной точкой для пересмотра методологии.

4. Полная вовлеченность персонала предприятия, начиная от рабочих и заканчивая высшим руководством. Вообще, когда речь идет о вовлеченности персонала в тот или иной процесс нельзя отделять вовлечение рабочих и вовлечение руководителей. Только в том случае, когда идеи TPM поддерживаются на любом уровне управленческой иерархии, только тогда можно говорить об эффективном применении методологии. Разумеется, что формы вовлеченности существенно отличаются для руководителей и подчиненных. Для одних это наблюдение, регистрация и непосредственное обслуживание, для других это анализ простоев, разработка документации, контроль, а для третьих это принятие организационных и управленческих решений, анализ эффективности методики, и т.д. Появление «слабого звена» в любом месте может привести к снижению эффективности методики и к дальнейшему полному ее коллапсу.

Потери эксплуатации оборудования.

Методология TPM направлена на устранение системных потерь эксплуатации оборудования. Что это значит? Это значит, что потенциально устранить можно любые потери, которые связаны с существующей системой эксплуатации и поддержания работоспособности оборудования. Прежде всего, это касается потерь, связанных с поломками оборудования и сопутствующим снижением производительности и увеличением затрат на ремонт. TPM позволяет устранить потери, связанные с избыточными затратами времени и материальных ресурсов при настройках и переналадках оборудования. Холостой ход, снижение скорости и приостановки оборудования приводят к его повышенному износу и, поэтому, тоже попадают под действие методологии TPM. Неисправное оборудование приводит к увеличению выхода бракованной продукции, поэтому применение TPM позволяет снизить потери на брак. Сюда же можно отнести и потери при запуске оборудования.

Грамотное использование TPM позволяет значительно сократить или даже полностью устранить все перечисленные потери.

Ожидаемый эффект.

Необходимым условием эффективного внедрения TPM является требование повышения общей культуры обслуживания оборудования персоналом. Закрепление основ подобной культуры в рабочем коллективе приводит к тому, что оборудование начинает расцениваться не как средство производства, а как основа для процветания предприятия и залог финансового благополучия его работников. Естественно, что устранение потерь обслуживания оборудования вызывает цепную реакцию повышения эффективности производства в целом. Вкратце можно охарактеризовать результат внедрения TPM как повышение производительности и качества при снижении затрат на обслуживание и брак.

Этапы TPM.

Особенность методики TPM состоит в том, что на ее основе возможно плавная и плановая трансформации существующей системы обслуживания к более совершенной. С этой целью путь внедрения TPM удобно представить в виде последовательности этапов, каждый из которых преследует вполне определенные цели и, главное, дает вполне ощутимый эффект.

1. Оперативный ремонт неисправностей — попытка усовершенствовать существующую систему обслуживания и найти ее слабые места.

2. Обслуживание на основе прогнозов — организация сбора сведений о проблемах оборудования и их последующего анализа. Планирование предупредительного обслуживание оборудования.

3. Корректирующее обслуживание — усовершенствование оборудования в процессе обслуживания с целью устранения причин систематических неисправностей.

4. Автономное обслуживание — распределение функций по обслуживанию оборудования между эксплуатационным и ремонтным персоналом.

5. Непрерывное улучшение — обязательный атрибут любого инструмента бережливого производства. Фактически означает вовлечение персонала в деятельность по непрерывному поиску источников потерь эксплуатации и обслуживания, а также предложению методов их устранения.

Этап 1: Оперативный ремонт.

На первом этапе внедрения TPM следует «выжать» все, что только возможно из существующей системы обслуживания. Это приводит к тому, что проявляются ее недостатки и становится очевидной необходимость перемен.

Начать, разумеется, следует с тотальной ревизии документов, регламентирующих деятельность по эксплуатации и ремонту. Попутно следует обратить внимание на то, какие виды работ выполняются стихийно или необоснованно, а какие возникли под воздействием объективной необходимости. Все виды работ следует регламентировать, указав ответственных лиц, временные рамки и основания для осуществления соответствующей деятельности.

Далее, необходимо проанализировать схему движения материальных потоков запасных частей и расходных материалов. На этом этапе следует обратить внимание на удобство и скорость получения необходимых материалов со склада, а также механизм их доставки к месту обслуживания.

Пристальное внимание следует уделить результату ремонтно-профилактических работ. Достаточным ли является проведенное обслуживание? Полностью ли восстановлена его функциональность? Как часто используются временные меры по восстановлению узлов? Что необходимо для повышения качества ремонтных работ?

Основная цель данного этапа — систематизация существующего порядка обслуживания и ремонта оборудования, а также полное восстановление его функциональности.

Этап 2: Обслуживание на основе прогнозов.

На большинстве предприятий в той или иной мере присутствует система профилактического обслуживания оборудования. В основном, в форме планово-предупредительных ремонтов (ППР). Основная идея ППР заключается в том, чтобы произвести необходимый ремонт или замену деталей до того как неисправность оборудования приведет к остановке производства. В подавляющем большинстве случаев объем работ выполняемых в ППР определяется паспортными характеристиками оборудования (на основании данных производителя) и дефектной ведомостью, которую формируют ремонтники, руководствуясь текущей ситуацией. Однако, чтобы адекватно прогнозировать потребность в том или ином виде обслуживания мало просто владеть текущей ситуацией, надо еще и знать историю обслуживания и эксплуатации каждой единицы оборудования. Только из анализа истории можно почерпнуть закономерности появления тех или иных неисправностей. И для этого отнюдь не достаточно рекомендаций производителя вроде — этот подшипник менять каждые полгода. Ведь оборудование работает не в лабораторных условиях. Вполне вероятно, что производитель мог не учесть условий Вашего предприятия. Поэтому важно не только учитывать данные производителя, но и автономно собирать статистическую информацию о проблемах, анализировать ее и использовать для планирования работ по обслуживанию оборудования.

Этап 3: Корректирующее обслуживание.

Поставщик любого оборудования рассчитывает на его эксплуатацию во вполне определенных условиях и с вполне определенной целью. В условиях реального предприятия не всегда имеется возможность точно следовать рекомендациям производителя. Для этого есть много причин: начиная от климатических условий и заканчивая рыночной конъюнктурой, которая заставляет модернизировать оборудование для расширения ассортимента. Так или иначе, оборудование не всегда может соответствовать требованиям конкретных условий, что, естественно должно привести к соответствующему изменению работ по обслуживанию оборудованию. В этом случае обслуживание должно включать в себя комплекс мероприятий, которые позволят оборудованию максимальным образом соответствовать условиям его эксплуатации. Фактически речь идет о совершенствовании оборудования, повышении его надежности, удобства эксплуатации и обслуживания. На этом этапе, в деятельность по выявлению путей совершенствования оборудования кроме ремонтников должен быть непосредственно вовлечен и эксплуатационный персонал.

Этап 4: Автономное обслуживание.

Данный этап является наиболее сложным в процессе внедрения TPM, поскольку связан с непосредственным вовлечением эксплуатационного персонала в деятельность по обслуживанию оборудования. К этому шагу следует подойти очень осторожно, чтобы дополнительные функции были восприняты если уж не с энтузиазмом, то, по крайней мере, с осознанием их полезности. Вовлечению персонала в самостоятельное обслуживание оборудования обязательно должно предшествовать изучение принципов действия оборудования, его основных характеристик, возможных неисправностей и способов их диагностики. Соответственно должны быть пересмотрены должностные и рабочие инструкции персонала. Для облегчения автономного обслуживания необходимо использовать средства визуализации, напоминающие о необходимости обращать внимание на критические места и не забывать об их обслуживании. По окончании 4-го этапа, работники должны четко себе представлять — какие работы должны выполнять они, а для каких требуется присутствие квалифицированных специалистов ремонтных служб. Не менее важно участие персонала в сборе информации о состоянии оборудования. При этом не должно быть мелочей, на которые можно махнуть рукой. Любое изменение параметров оборудования, появление грязи, подтеков, запахов должно регистрироваться, а сведения должны доводиться до лиц, ответственных за анализ состояния оборудования.

Этап 5: Непрерывное улучшение.

Деятельность по непрерывному улучшению в особых комментариях не нуждается. Это один из базовых принципов бережливого производства. Применительно к TPM это означает мотивацию работников на непрерывное повышение квалификации, поиск возможностей модернизации оборудования, повышение его ремонтопригодности и надежности. Кроме этого, систематической ревизии должна подвергаться и сложившаяся система TPM. Особое внимание при этом необходимо уделять способам взаимодействия служб, эффективности сбора информации о неисправностях, актуальности регламентирующей документации. Система TPM не должна вступать в противоречие с нормами техники безопасности, охраны труда и экологии. Исходя из этих соображений, следует наметить общие направления совершенствования системы TPM и следовать им при определении задач для отдельных участков и подразделений.

Рабочие группы.

Успешное внедрение методики всеобщего производительного обслуживания оборудования возможно лишь в случае систематической скоординированной деятельности всех производственных и ремонтных подразделений. Для объединения усилий и скоординированного их приложения следует организовать рабочую группу, которая будет отвечать за планирование деятельности и контроль результатов выполнения намеченных мероприятий. Основные принципы создания рабочих групп рассмотрены в статье «Организация деятельности рабочих групп». Подходы, предлагаемые там полностью применимы и в случае внедрения TPM.

С чего начать?

Начать внедрение TPM можно прямо сейчас, не дожидаясь первых результатов деятельности рабочей группы. Один из основных принципов TPM — грязное оборудование не может быть исправным! Грязь способствует повышенному износу, ухудшению условий труда. Помимо этого грязь скрывает дефекты, которые сразу можно обнаружить на чистом оборудовании. Начните с малого — наведите порядок на рабочих местах и поддерживайте его постоянно! Это маленький, но очень важный шаг на пути к исправному оборудованию.

Ну что, поставим цель? (вместо заключения).

Эффективность методики TPM подтверждена временем и большим количеством компаний, выбравших этот путь. В области TPM существует даже премия для наиболее результативных предприятий, внедривших методику. Надо признать, что сделать это не просто. Основная сложность — скоординированное объединение усилий всех работников предприятия (об этом уже упоминалось выше). Однако не следует забывать, что и результативность Вашего предприятия в целом зависит от скоординированного действия подразделений. И чем более сложные условия будет предлагать рыночная экономика, тем более актуальной будет становится задача сплочения коллектива. Начните уже сейчас, тем более что путеводная нить уже у Вас в руках.

Литература.

1. А.Итикава, И.Такаги, Ю.Такэбэ, К.Ямасаки, Т.Идзуми, С.Синоцука TPM в простом и доступном изложении / Пер. с яп. А.Н.Стерляжникова; Под науч. Ред. В.Е.Растимешина, Т.М.Куприяновой.- М.: РИА «Стандарты и качество», 2008.- 128 с., ил.- (серия «Деловое совершенство»).

Источник