Методы повышения качества ремонта

Большая Энциклопедия Нефти и Газа

Улучшение — качество — ремонт

Улучшение качества ремонта , с одной стороны, ведет к снижению экономических издержек на производство за счет ликвидации потерь от брака и сокращения производственного цикла, а с другой — требует дополнительных затрат на модернизацию и замену устаревшего оборудования, внедрение новых технологических процессов, инструмента и приспособлений. [1]

Улучшение качества ремонта и уменьшение простоев крана могут быть достигнуты при использовании метода агрегатного ремонта. Агрегатный ремонт состоит в том, что вышедший из строя узел не ремонтируют, а заменяют новым. При использовании унифицированных узлов, выпускаемых специализированными заводами, метод агрегатного ремонта получает распространение для ремонта кранов серии КБ. [2]

Улучшение качества ремонта автомобилей требует совершенствования процессов обкатки узлов, агрегатов и автомобилей. Окрасочные работы при ремонте отличаются от таковых при автомобилестроении наличием специфических процессов по удалению различных загрязнений и снятию старых лакокрасочных покрытий. [3]

Для улучшения качества ремонта и сокращения сроков простоя оборудования в ремонте, а также снижения затрат на капитальный ремонт в целом рекомендуется применять скоростные методы ремонта. Работы по капитальному ремонту тепловых сетей следует выполнять индустриальным методом с предварительной заготовкой и сборкой укрупненных узлов и элементов трубопроводов в заготовительных мастерских или на заводах. По окончании капитального ремонта тепловые сети испытывают и промывают до полного осветления теплоносителя. [4]

Иногда улучшение качества ремонта увеличивает его себестоимость, отчего происходит удорожание выпускаемой продукции ремонтного завода. Такой вопрос может и должен решаться с учетом интересов всего народного хозяйства. При этом дополнительные затраты на ремонт машины могут в короткий срок окупиться экономией, получаемой от снижения себестоимости продукции. Поэтому в целом для народного хозяйства повышение качества ремонта является экономически высокоэффективным. [5]

Большое значение для улучшения качества ремонта имеет стандартизация ремонтных размеров деталей. [6]

Значительная роль в улучшении качества ремонта принадлежит совершенствованию форм оплаты труда, морального и материального стимулирования исполнителей, развертыванию социалистического соревнования. [7]

Для повышения производительности труда, улучшения качества ремонта и внедрения технической культуры в депо должны быть следующие инструменты или приспособления для ремонта тепловозов. [8]

Практически почти во всех случаях улучшение качества ремонта автомобилей ведет к снижению доли живого и овеществленного труда в сфере эксплуатации. В сфере производства обычно она остается прежней или даже увеличивается. Суммарный же общественный труд на производство ремонта и эксплуатацию отремонтированных автомобилей в этом случае будет всегда уменьшаться, вследствие чего производительность труда в государственном масштабе, как алгебраическая сумма затрат на ремонт и эксплуатацию автомобилей, будет увеличиваться. [9]

Важным условием в борьбе за улучшение качества ремонта изделий является использование рычагов материального и морального стимулирования исполнителей за качество выполненных работ. [10]

Наряду с разработкой мероприятий по улучшению качества ремонта изделий внутри предприятия составляются требования к смежным предприятиям, которые поставляют детали, узлы, агрегаты по кооперации. [11]

Для повышения производительности труда ремонтников и улучшения качества ремонта следует ремонт узлов оборудова-ния производить преимущественно в мастерских цеха или завода, выполняя непосредственно на месте только монтаж — сборку отремонтированных и проверенных узлов. Такая организация ремонта позволяет резко повысить качество и сократить срок его, так как в условиях мастерской значительно легче механизировать ремонтные операции и, производя ремонт в спокойных условиях, в помещении, где отсутствует пыль, добиться более высокой точности. [12]

На основе утвержденного плана совершенствования и улучшения качества ремонта изделий осуществляется внутризаводское планирование повышения качества ремонтируемых изделий, предусматривающее разработку планов цехов, участков, отделов и отдельных исполнителей по улучшению качества продукции, увеличению процента сдачи продукции с первого предъявления, снижению внутрипроизводственного брака и числа рекламаций. [13]

Важным путем повышения производительности труда и улучшения качества ремонта оборудования на предприятиях является применение нормативно-сдельной оплаты труда слесарей-ремонтников. По сравнению с повременно-премиальной системой нормативно-сдельная оплата более эффективна. Она выгодно сочетает материальные интересы слесарей по ремонту оборудования с интересами производства, ставя в зависимость размеры заработка от конечных результатов их труда, его производительности и качества. Правильное применение нормативно-сдельной оплаты труда резко повышает оперативность в работе бригад ремонтников по обслуживанию оборудования и устранению возникающих в процессе его эксплуатации дефектов и обеспечивает сокращение численности рабочих-ремонтников за счет повышения производительности их труда. [14]

Одним из средств сокращения времени и улучшения качества ремонта ряда типов машин является агрегатный метод, при котором неисправные узлы машины, требующие большого времени для ремонта, заменяются исправными ( заранее отремонтированными или новыми) из соответствующего оборотного фонда. При таком методе ремонта агрегаты машины обезличиваются. [15]

Источник

Пути повышения эффективности работы ремонтного хозяйства

При анализе и оценке работы ремонтной службы используют следующие технико-экономические показатели.

Время простоя оборудования в ремонте, приходящееся на одну ремонтную единицу. Этот показатель определяется делением суммарного времени простоя оборудования, находящегося в ремонте, на число ремонтных единиц оборудования, которые подвергаются ремонту в данном плановом периоде. Необходимо добиваться максимального сокращения этого времени.

Число ремонтных единиц установленного оборудования, приходящихся на одного ремонтного рабочего. Это число характеризует производительность труда ремонтных рабочих, которая постоянно должна увеличиваться.

Себестоимость ремонта одной ремонтной единицы, определяемая делением всех расходов (включая накладные) по ремонту в течение определенного времени (например, в течение года) на число ремонтных единиц оборудования, ремонтируемого за этот же плановый период. Необходимо стремиться к максимальному снижению этого показателя.

Оборачиваемость парка запасных деталей. Этот показатель определяется отношением стоимости израсходованных запасных деталей к их среднему остатку в кладовых и должен быть максимально большим.

Число аварий, поломок и внеплановых ремонтов на единицу оборудования, характеризующее эффективность системы ППР. Оно должно быть минимальным.

Проведенные исследования показывают, что после капитального ремонта оборудования значительно сокращаются последующие межремонтные циклы. Например, оборудование в возрасте 20 лет имеет межремонтный цикл на 20 % меньше, чем оборудование в возрасте 10 лет. Увеличиваются затраты на текущее обслуживание и ремонт оборудования в течение второго межремонтного цикла по сравнению с первым в среднем на 9—15 %.

В промышленности недостаточно используются преимущества специализации ремонтного производства и аутсорсинга. Ремонт почти всех видов оборудования производится в ремонтных цехах или мастерских предприятий, где оно эксплуатируется. Единичный тип ремонтного производства приводит к огромным затратам труда на ремонт оборудования. Высокие затраты труда объясняются низким уровнем механизации труда ремонтных рабочих, всего 20—30 % даже в крупных ремонтных хозяйствах.

Специализация ремонта улучшает качество ремонта, сокращает сроки его проведения, снижает расход материалов. На этой основе снижаются затраты на ремонт одной ремонтной единицы.

Исследования и практика работы передовых специализированных заводов свидетельствуют о том, что с увеличением количества одномодельных станков, одновременно находящихся в ремонте, трудоемкость всех ремонтных работ снижается по сравнению с трудоемкостью единичного ремонтного производства. Так, при доведении партии одновременно ремонтируемых станков до 10 единиц трудоемкость единицы ремонтной сложности снижается на 20 %; при партии в 20 единиц — на 25, в 50 единиц — на 38 % и при партии в 100 единиц — на 45 %. Увеличение партии одновременно ремонтируемых одномодельных станков сказывается и на снижении трудоемкости станочных работ как при изготовлении новых, так и восстановлении старых деталей.

Первым этапом специализации ремонтного производства является создание ремонтных цехов, выполняющих ремонт определенных видов оборудования. Вторым — создание ремонтных заводов, их специализация на ремонте и модернизации определенных видов машин и агрегатов и на изготовлении запасных частей к оборудованию определенного типа.

Такие заводы могут быть оснащены прогрессивной техникой, использовать высокопроизводительные технологические процессы как при сборочных операциях, так и на изготовлении запасных частей, узлов.

Важной стороной рациональной организации ремонтных работ является обеспечение их запасными частями. Исследования показывают, что срок службы оборудования составляет 15—25 лет, а смена моделей выпуска оборудования происходит через 6—8 лет. Таким образом, оборудование работает на предприятии примерно 3—4 ремонтных цикла и его ремонт требует огромного количества запасных частей.

Изготовление для своих нужд запасных частей каждым предприятием в отдельности требует дополнительного оборудования и дополнительных производственных площадей, которые не могут быть эффективно использованы. Например, коэффициент использования производственной мощности станков в ремонтно-механическом цехе колеблется по отдельным видам станков и составляет 0,2—0,5. Поэтому себестоимость изготовления запасных частей на машиностроительных заводах в 3—5 раз выше, чем на специализированных предприятиях.

Один из путей удовлетворения потребности в запчастях — восстановление изношенных деталей и повторное их использование. Исследования показывают, что таким путем можно удовлетворить на 20—25 % существующую потребность в запасных частях. Фактически восстанавливается и повторно используется незначительная их часть.

Рациональная организация выполнения ремонтных работ позволяет сократить время простоя оборудования в ремонте и повысить коэффициент его использования. Сокращение времени простоя достигается за счет:

· снижения трудоемкости ремонта при внедрении прогрессивной технологии и форм организации работ, комплексной механизации и автоматизации процессов;

· уменьшения ремонтной сложности оборудования при его модернизации;

· комплексной и материальной подготовки ремонтных работ;

· расширения фронта работ по каждому объекту и увеличения сменности при выполнении работ сквозными бригадами;

· специализации рабочих мест;

· внедрения узлового и последовательно-узлового методов ремонта;

· организации выполнения ремонтов в нерабочие дни и смены.

При узловом методе подлежащие ремонту узлы снимаются и заменяются запасными (новыми или отремонтированными заранее). При последовательно-узловом методе узлы ремонтируются не сразу все, а последовательно во время перерывов в работе станка.

Контрольные вопросы:

1. Организация инструментального хозяйства. Задачи и структура инструментального хозяйства.

2. Планирование работы инструментального хозяйства. Нормирование и расчет расхода запасов инструмента.

3. Организация ремонтного хозяйства. Задачи и структура ремонтного хозяйства предприятия.

4. Типовая система технического обслуживания и ремонта оборудования: содержание и значение.

5. Ремонтный цикл: длительность и структура. Ремонтная сложность. Единицы ремонтной сложности.

Источник

Оптимизация деятельности ремонтной службы как необходимое условие операционной эффективности

По результатам проектов оптимизации, проведенных «Делойтом» в мире и СНГ, были выявлены ключевые проблемы в области технического обслуживания и ремонта, а также разработана модель оптимизации ремонтной службы для повышения эффективности работы.

Основные проблемы включают в себя как экономические (неэффективное расходование средств), так и производственные (увеличение сроков простоев оборудования). В свою очередь, причины носят либо организационный (неэффективные бизнес-процессы), либо методологический (отсутствие дифференцированных подходов к оборудованию) характер.

Текущая ситуация в области управления техническим обслуживанием и ремонтом

В условиях высокой неопределенности перед российскими предприятиями остро стоит вопрос повышения операционной эффективности. Техническое обслуживание и ремонт (далее – ТОиР) традиционно являются «черной дырой» для бюджета, при этом текущий уровень износа оборудования в промышленности в РФ превышает 60%.

Советская система ТОиР имела целью обеспечить выпуск продукции в требуемых объемах без учета затрат. В условиях рыночной экономики данная схема не обеспечивает конкурентоспособности продукции на мировых рынках. На смену советской системе пришла тактика минимальных расходов: работа оборудования «на отказ», минимизация запасов и ресурсов для ТОиР. Ускоряющиеся процессы устаревания оборудования в отрасли не позволяют продолжить сокращение затрат на ТОиР по аналогичной схеме. Сложившаяся система управления ТОиР приводит к неэффективному расходованию выделяемых средств, а именно не позволяет трансформировать затраты в производственные показатели по выпуску продукции.

В ходе реализации проектов по оптимизации операционной деятельности международных и российских компаний были выявлены следующие проблемные области в системе управления ТОиР и при выполнении отдельных работ:

1. Отсутствует стандартизованный подход к приоритизации проведения ТОиР на оборудовании.

Решения по выполнению работ на конкретном оборудовании принимаются специалистами по факту отказа/выявления неисправности на совещаниях с участием большого количества специалистов. Данный процесс является неформализованным и трудоемким при одновременном отсутствии гарантий обоснованности принятых решений. Выделение средств основывается только на «экспертном» мнении, которое может кардинально различаться в зависимости от специальности эксперта (механик, электрик, энергетик).

2. Выделение дополнительных средств приводит к увеличению остатков запасных частей и расходов на содержание персонала без значительных изменений надежности оборудования.

Выделение дополнительных средств приводит к следующему эффекту: специалисты в области ТОиР приобретают запасные части, руководствуясь не требованиями текущей ситуации, а желанием обезопасить себя на случай сокращения финансирования. Ведется приобретение дорогих запасных частей, которые могут пригодиться в будущем. Применительно к компании в целом это приводит к увеличению остатков дорогостоящих запасных частей с призрачными шансами их использования в ближайшем будущем.

По аналогичным причинам увеличивается количество сотрудников ремонтной службы: увеличение собственного персонала снижает риски долговременных простоев оборудования за счет возможности значительной концентрации трудовых ресурсов для устранения причин отказа оборудования. При этом целесообразность увеличения персонала для ежедневной работы не рассчитывается и не учитывается.

3. Разделение затрат ТОиР на капитальный ремонт, текущий ремонт и техническое обслуживание часто не имеет практического смысла, но позволяет скрывать затраты.

На российских предприятиях традиционно сложилось разделение затрат на капитальный ремонт, текущий ремонт и техническое обслуживание. Проведенный анализ выявил отсутствие формальных признаков для разделения затрат по указанным видам. При этом техническое обслуживание, вопреки мнению финансовых служб, является наиболее непрозрачной статьей затрат. Перераспределение фактических затрат между указанными видами затрат позволяет манипулировать значениями фактических затрат на ТОиР. Более того, данное разделение позволяет занижать общий фактический бюджет за счет исключения технического обслуживания из бюджета на ремонт.

4. Затраты на содержание собственного персонала не включаются в затраты на ТОиР, что существенно влияет на оценку затратной части.

Выполнение работ собственными силами составляет от 30% до 70% от общего объема работ, при этом затраты на содержание собственного персонала регулярно исключаются из бюджета ТОиР.

5. Сравнительный анализ удельных затрат на ТОиР на единицу продукции не позволяет корректно оценить эффективность работы ремонтной службы.

На размер доли затрат ТОиР в себестоимости тонны продукции влияют следующие показатели: количество переделов в производстве, учет стоимости внутреннего персонала, учет затрат на техническое обслуживание. При создании дополнительных переделов доля затрат на ТОиР возрастает за счет увеличения количества единиц оборудования при неизменном объеме выпуска готовой продукции. Внутренний персонал не всегда выделен в затратах на ТОиР, а значит, общий бюджет может быть существенно занижен. Стоимость технического обслуживания может быть исключена из затрат на ремонт и отнесена на производственные затраты. Несмотря на очевидную цель данного шага, это позволяет скрыть до 50% затрат на ТОиР. На российских предприятиях основные различия связаны с последними двумя факторами. В то же время западные предприятия чаще всего имеют меньшее количество переделов и за счет этого существенно снижают долю затрат на ТОиР в себестоимости.

6. Ценообразование на основе смет является источником непрозрачности и приводит к различиям в учете по отношению к фактической стоимости, объему работ и срокам их проведения.

Сметы являются основой ценообразования на большинстве российских предприятий. Несмотря на «очевидную» прозрачность такой системы, существует ряд ключевых проблем: несоответствие стоимости по смете реальной стоимости работ на рынке, возможность поставки ТМЦ в рамках СМР, невозможность планирования реальных простоев, длительные сроки подготовки смет для нестандартных, в том числе аварийных, работ. Результатом является полная непрозрачность ценообразования: сметы приводят к формированию той стоимости, которая отражает рыночную ситуацию и необходимые сроки проведения работ. Это является следствием негибкости сметной модели ценообразования в условиях рыночной экономики.

7. Детальная регламентация отдельных ремонтных работ не увеличивает общую эффективность.

Ряд предприятий пошли по пути детального описания каждой операции для повышения эффективности выполнения работ и, в дальнейшем, сокращения затрат. Данный подход обусловлен простым переносом модели бережливого производства в область ремонта и технического обслуживания. В то же время ключевым отличием ТОиР применительно к производству является отсутствие стандартного набора работ. Ключевой проблемой оптимизации является выбор перечня работ, требуемых для выполнения производственной программы в условиях бюджетных и временных ограничений. Детальная регламентация не позволяет решить данную проблему. Детальная регламентация необходима при проведении комплексных работ по капитальному ремонту, но она не обладает значительной ценностью для огромного набора работ текущего характера.

8. Решения принимаются централизованно на верхних уровнях руководства с привлечением ограниченного числа специалистов, непосредственно обслуживающих оборудование.

Знания о состоянии оборудования и необходимости его ремонта и обслуживания сосредоточены у сотрудников на уровне мастеров и начальников участков (линейный менеджмент), в то же время все решения принимаются начальниками цехов, либо их заместителями. Для принятия обоснованных решений необходимо привлекать значительное количество сотрудников, что не всегда возможно и снижает оперативность и обоснованность решений. Линейный менеджмент не имеет соответствующего набора полномочий для обеспечения достижения целевых показателей.

9. Недостатки в области коммуникации и совместного планирования между специалистами в области различных дисциплин (механики, электрики, энергетики и пр.) приводят к увеличению простоев оборудования.

Координация различных видов работ осуществляется начальниками цехов. Это не позволяет оперативно и качественно планировать каждую остановку оборудования и вести целенаправленную работу по сокращению простоев. Взаимодействие служб основывается на личных отношениях руководителей, что не позволяет вести целенаправленную работу по увеличению эффективности проведения ТОиР.

Перечисленные выше проблемные области являются общими для многих промышленных предприятий. При этом их выявление может быть затруднено для руководителей высшего звена в связи с тем, что менеджеры среднего уровня предпочитают работать в имеющихся условиях, но не подвергать систему изменениям.

Многое из перечисленного выше не является спецификой российских компаний, а встречается на самых различных предприятиях в Европе и США. Для создания эффективной схемы управления, которая позволит компаниям управлять расходами на ТОиР с учетом рыночной ситуации и потребностей в производстве продукции, «Делойт» разработал систему управления ТОиР на базе ведущих мировых практик.

Предложения по организации системы управления ТОиР

По результатам анализа проблем в области управления ТОиР были сформулированы ключевые требования к целевой модели системы управления:

1. Целью системы является выполнение производственного плана в рамках выделенного бюджета ТОиР.
2. Ответственность за техническое состояние оборудования должна быть перенесена на уровень линейного менеджмента при одновременном формировании эффективных инструментов контроля за расходованием средств.
3. Должен использоваться дифференцированный подход к ТОиР оборудования с учетом его состояния и влияния на финансовые результаты компании.
4. Затраты ТОиР должны быть выделены и представлены таким образом, чтобы руководство компании могло принимать на их основе управленческие решения.
5. Должен применяться дифференцированный подход к приобретению запасных частей и формированию политики в области запасов.
6. Должно быть организовано эффективное взаимодействие между специалистами в области различных дисциплин.
7. Планирование сроков и стоимости работ должно осуществляться с использованием реальных и измеримых показателей.
8. Работа с подрядчиками должна основываться как на стоимости их услуг, так и на оценке рисков, связанных с их привлечением.

Комплексная система управления ТОиР должна охватывать различные аспекты деятельности компании. При этом базой для формирования данной системы должны служить инновационные подходы к дифференциации оборудования и к формированию организационной структуры ремонтной службы. Вспомогательной частью системы управления ТОиР являются новые процессы бюджетирования, планирования и исполнения работ, шаблоны бюджетов и документов учета, а также методологии управления запасными частями и подрядчиками.

Базовые элементы модели

1. Дифференциация оборудования

Базовым элементом системы управления ТОиР является дифференциация оборудования по техническому состоянию и влиянию на финансовый результат. Дифференциация оборудования необходима для формализованной приоритизации направлений расходования средств, разработки различных подходов к ремонту и обслуживанию оборудования по категориям оборудования. Система приоритизации может быть эффективной только при корректном сравнении единиц оборудования с точки зрения ценности для компании. При оценке и классификации оборудования проблемой является формирование общей картины для предприятия: оборудование, критичное для конкретного участка, может оказаться некритичным для комбината в целом.

Для решения поставленной задачи необходимо использовать метод последовательного сравнения, проведя целый ряд действий от анализа оборудования на уровне отдельных участков до анализа влияния производственных линий на финансовые показатели компании. Также необходимо принять во внимание риски и требования в отношении промышленной безопасности и охраны окружающей среды.

Категория оборудования является основой как для осуществления работ ремонтным персоналом, так и для принятия решений по выделению средств на уровне руководства компании.

2. Организационная структура

Централизация полномочий на уровне начальников цехов и выше приводит к невозможности принимать оперативные решения, а также к активному вовлечению в процесс значительного круга «экспертов». Система управления ТОиР предполагает делегирование прав и обязанностей на уровень линейных менеджеров (мастеров/начальников участков).

Еще одним проблемным вопросом является взаимодействие технологического и ремонтного персонала. Особенно остро эта проблема стоит при выделении ремонтных цехов, однако не стоит полагать, что единый цех для технологического и ремонтного персонала позволит решить эту проблему. В едином цехе проблемы замалчиваются и решаются индивидуально начальником цеха.

Для решения указанных проблем требуется решение, аналогичное применяемым в западных сервисных компаниях: разделение сотрудников, ответственных за взаимодействие с технологическими подразделениями – заказчиками ремонтных работ, и сотрудников, ответственных за выполнение ремонта. При этом сотрудник, ответственный за взаимодействие с производством, должен обладать полномочиями в области распределения бюджета и планирования работ. А исполнитель отвечает за качественное исполнение заказа на работу в соответствии с полученным заданием.

Вспомогательные элементы модели

1. Регламентация процессов в области управления ТОиР

Распространенной проблемой в области управления ТОиР является отсутствие стандартизованных процессов. В рамках реорганизации системы управления ТОиР необходимо проработать следующие основные процессы: годовое планирование и бюджетирование ТОиР, внутригодовое и месячное планирование работ, распределение заданий на проведение работ и контроль за их выполнением, приобретение запасных частей и услуг подрядчиков.

Процессы основываются на новой организационной структуре и проведенной дифференциации (категоризации) оборудования. Целью внедрения новых процессов является оптимизация деятельности сотрудников ремонтной службы и проработка деталей при внедрении новой схемы организации труда.

2. Управление запасными частями

Оптимизация запасов является важной частью управления оборотным капиталом компании и часто имеет потенциал для улучшения. С другой стороны, политика отсутствия запасов несет в себе значительные риски остановки производства на длительный период. Для определения оптимального уровня запасов по позициям необходимо внедрение дифференцированного подхода к управлению запасными частями. Запасные части должны быть дифференцированы на основании их влияния на производственный процесс компании. Данная категоризация основывается на дифференциации оборудования, выполненной в рамках внедрения базовых элементов модели.

Для каждой запасной части в зависимости от ее критичности и сроков поставки необходимо определить соответствующую стратегию в области закупок и поддержания запасов. Например, в отношении критичных запасных частей для оборудования, критичного для производственного процесса и находящегося в неудовлетворительном состоянии, на складе должен присутствовать постоянный запас в объеме, необходимом для минимизации внеплановых простоев производства.

3. Управление подрядчиками

Выбор между аутсорсингом и содержанием внутреннего персонала является решением, которое может предопределить дальнейшее развитие ремонтной службы на несколько лет вперед. При принятии решения о полном или частичном выводе ремонтной службы на аутсорсинг нельзя исходить только из результатов финансового анализа в связи с ограниченностью его применения для оценки рисков принятия данного решения.

В рамках управления ТОиР необходимо учитывать как дифференциацию оборудования, так и сравнительный анализ преимуществ подрядчика и внутреннего персонала. Для ключевого оборудования крайне важно сохранить компетенцию проведения ТОиР в рамках компании. В противном случае потенциальные потери от ненадлежащего выполнения ремонта могут значительно превысить выгоды от передачи ремонтной функции на аутсорсинг.

Заключение

Техническое обслуживание и ремонт являются проблемой для большинства предприятий промышленности. В России ситуация усугубляется высокой степенью износа оборудования и неприменимостью в текущей ситуации принятой в СССР модели гарантированного производства в условиях мобилизационной экономики.

Краткий анализ, изложенный в первой части настоящего документа, демонстрирует комплекс проблем в области управления ТОиР. Сложность проблем варьируется в зависимости от компании. Для решения задачи по долгосрочному повышению эффективности и снижению затрат на ТОиР необходимо внедрить на предприятии комплексное решение. Ограничиваясь отдельными «косметическими» изменениями, в среднесрочной перспективе мы получим увеличение затрат на ТОиР, в том числе скрытых, либо существенное снижение надежности оборудования.

Предложенная методология определяет три последовательных стадии изменения процесса управления ТОиР: анализ проблем и отклонений от целевой модели; адаптация процессов, инструментов, организационной структуры и проведение категоризации оборудования; а также внедрение новой системы управления ТОиР.

В рамках первого этапа анализируется текущая система управления ТОиР по различным параметрам и определяются специфические черты конкретного предприятия. Данная работа является основой для адаптации целевой модели, а также позволяет выявить области для быстрого улучшения. Адаптация целевых процессов и инструментов выполняется совместной командой, включающей сотрудников предприятия. Детальная проработка особенностей конкретного производства позволяет создать работоспособную модель управления, обеспечивающую возможность успешного внедрения целевой модели.

Одновременно с этим выполняется категоризация оборудования. Проведение категоризации на этапе адаптации сокращает общие сроки внедрения. Внедрение выполняется преимущественно сотрудниками предприятия на базе разработанной модели. Задачей данного этапа является переход на новую организационную структуру, подкрепленную проработанными процессами, процедурами и документами.

Залогом успешного завершения проекта по изменению системы управления является совместная работа консультантов и сотрудников предприятия. Сотрудники, обладающие опытом разработки и внедрения новых процессов, а также знаниями в области целевой модели, являются агентами изменений в компании. В дальнейшем их задачей является поддержка изменений.

Общий срок реализации проекта от проведения анализа до перехода на новую систему организации работы предприятия составляет приблизительно полтора года. Корректировка данного срока зависит от способности организации адаптироваться к изменениям и текущей ситуации в организации работы ремонтной службы.

Подготовили Елена Лазько, Партнер, Екатерина Павлушкина, Директор, Нестеренко Алексей, Старший консультант

Источник