Мотивация мастера по ремонту

Денежная мотивация мастеров

Если с оплатой механиков в целом все довольно просто, то с оплатой сотрудников СТО на других рабочих позициях бывают вопросы и поле «для сомнений».

Здесь может помочь разделение оплаты не по должностям, а по функциям. Вот есть функция подбора и проценки запчастей например, ее может выполнять как отдельный менеджер по запчастям так и мастер-приемщик. Кому платить нам как собственнику все равно, главное чтобы задача была качественно выполнена.

Возьмем к примеру менеджера по запчастям как отдельного сотрудника. Нам нужно чтобы он быстро проценивал заказ-наряды, находил поставщиков где можно наиболее выгодно купить требуемые запчасти ну и выполнял задачи по складскому учету например. Результат работы МЗЧ — это высокая наценка на запчасти, хотя если он сам с клиентом не общается, то влиять на наценку он может лишь косвенно, снижая закупочную стоимость. А верхнюю планку двигает уже мастер-консультант который клиенту запчасти продает.

В общем, заработок МЗЧ мы привязываем к марже по проданным запчастям. уж не знаю стоить ли говорить, но на всякий случай — не к валовой выручке по проданным запчастям, а именно к марже. Иначе интересы МЗЧ будут в том чтобы растить общий вал, а это расходится с интересами бизнеса. Например может быть такая схема — привязка ЗП исключительно к результату:

Чем больше средний процент наценки — тем выше % который получает МЗЧ от маржи по проданным запчастям. Но это больше подойдет для раскрученных СТО с наработанной базой клиентов, а если загрузка еще не очень высока, тогда есть смысл использовать окладную часть, так как по факту МЗЧ зависит во-первых от маркетинга (поток клиентов) и еще зависит от мастеров-консультантов (как хорошо будут продавать). То есть в низкой загрузке его вины нет, а заработать он при этом не сможет.

Например, сейчас у нас действует такая схема: 60 000 рублей оклад на месяц на отдел запчастей (2 МЗЧ посменно) + % от маржи. Размер процента зависит от средней наценки.

Наценка 50-60% — 5% от маржи
Наценка 60-70% — 7% от маржи
Наценка 70-80% — 9% от маржи
Наценка 80-90% — 12% от маржи

Как пример за июнь мы видим что было продано запчастей на 1 235 735 р. при средней наценке 70,27%. То есть менеджеры по запчастям получат от маржи 9% на отдел.

Что касается мастеров-приемщиков, то тут мне нравится схема Вилгуда, которая во-первых устраняет «парадокс агента недвижимости», а во-вторых мотивирует на долгосрочные отношения с клиентами. Схема для многих сходу не совсем понятная, но на самом деле простая.

Что такое «парадокс агента недвижимости»? Допустим вы продаете квартиру за 10 000 000 рублей. Агент за продажу получить скажем 1% от суммы сделки, то есть 100 000 рублей. Чтобы упростить себе жизнь и ускорить продажу, агенту выгоднее всего убедить вас «скинуть» с цены 10% (типа рынок сейчас совсем плох), чем потеть в активном поиске покупателя. При этом его потери составят всего лишь 10 000 рублей (100 и 90 тысяч, разница невелика), а вот ваши — целый миллион рублей. То есть ваши интересы и его интересы расходятся как ни странно.

Как этого избежать? Можно дать агенту не 1%, а 10%, но не от всей суммы сделки, а от всего что будет свыше 9 000 000 р. В этом случае при продаже квартиры за 10 000 000 рублей вы платите агенту те же 100 000 рублей комиссии, но теперь ему невыгодно скидывать с цены квартиры 10%, потому что тогда он не получит ничего. И вообще любая скидка будет теперь по нему бить очень больно.

Примерно так оно и реализовано в системе оплаты мастеров-приемщиков у Вилгуда.

Процент рассчитывается не от вала (стоимости квартиры), а от разницы между частью цеха и стоимостью нормо-часа (все что свыше 1000 рублей в каждом нормочасе). Возьмем для примера работу по замене ГРМ, пусть будет 4 нормочаса по 1500 рублей итого 6000 рублей.

При обычном варианте оплаты «от вала» скажем 7% мастер дает «скидочку» клиенту 10%, то получается 6000-600=5400*7%=378 рублей, а без скидки 420 рублей. Разница 42 рубля, те же 10%.

Если же расчет идет «по-вилгудовски», то зп мастера будет 23% от суммы 2000 рублей (4 нч по 1500 р. из которых 4*1000 это часть цеха — остается 2000 р.) и составит 460 рублей. Если же он тоже захочет «дать скидочку» 10%, то его зп будет рассчитывать уже не от 2000 рублей, а от 1400 рублей (6000-10%=5400 р. -4000 р. часть цеха=1400 р.) и составит 322 рубля. Разница 138 рублей или 30%, а не 10% как в обычном варианте. То есть скидка теперь бьет по карману самого мастера-приемщика в ТРИ РАЗА СИЛЬНЕЕ.

А как нам заставить мастеров «думать о будущем»? Если брать вариант «по-вилгудовски» то это реализовано в виде бонуса при повторном визите клиента в следующие 3 месяца после обслуживания. Если ты хорошо с клиентом пообщался, он приехал снова скажем через 2 месяца, тогда ты получаешь 25% от того что тебе было начислено в прошлый раз. Если взять наш пример выше: заработал мастер на визите клиента 460 рублей, приехал клиент повторно — 25% от этой суммы составит 115 рублей, это и идет в плюс к его зарплате.

Источник

Мотивация мастеров-приемщиков в автосервисе

Автор — Сергей Колмаков

Нужно понимать, что идеальной системы мотивации не бывает.

Любая мотивация строится, исходя из стратегических целей вашей организации.

Под каждую систему мотивации приемка всегда подстраивалась и будет подстраиваться. Мотивацию нужно всегда «допиливать».

Про запчастистов

Я осознанно избавился от должности запчастистов, переведя их на приемку в должности мастеров-приемщиков. Считаю, что запчастисты — лишнее высокооплачиваемое звено, лучше иметь «универсальных» бойцов, которые могут и запчасти посчитать и машину принять/продать/сделать/выдать.

При небольшом складе в 500-800 тыс. руб. на каждую станцию приемка вполне успешно справляется.

Было немного страшно решиться на данный шаг, но он себя оправдал. Показатели по выручке не уменьшились, рентабельность за счет уменьшения ФОТа запчастистов увеличилась.

Итак, мотивация мастеров-приемщиков

Недостаток индивидуальной мотивации мастеров-приемщиков (процент от индивидуальных показателей) в том, что в команде приемщиков всегда есть личность, более сильная чем, другие. И при индивидуальной мотивации эта личность «отжимает» себе лучшие заказ-наряды, самые «жирные», а остальным отдает, что останется.

Один из таких умников в феврале 2015 года «увел» пять механиков из шести и двух приемщиков из трех. Больше на эти «грабли» не наступлю.

При командной мотивации (процент от общего оборота каждому) возникает конфликт – «Я больше работаю, чем он, а получаем одинаково».

Существует еще и субъективная оценка собственника кому и сколько платить, и она просто субъективна, а это в корне неверный подход. Все вознаграждение должно быть привязано к конечному результату. Сотрудник должен четко понимать сколько он заработает и за что.

Если мотивировать приемку на средний чек, мастера отказываются от нулевых и недорогих заказ-нарядов, спихивая их на менее опытных коллег.

Каждый собственник хочет предсказуемый результат в конце отчетного периода. Поэтому выполнение планируемых показателей для меня, как собственника, — лучшая отдача от бизнеса.

Я попытался совместить командно-индивидуальную мотивацию и «завязал» мотивацию на план

Расчетный фонд начисления для всех сотрудников приемки — 5-6% от оборота станции (лучше 4%))). Поэтому вся мотивация мастеров-приемщиков «завязана» на эти цифры.

Начальные данные для примера: у вас в штате 3 приемщика, месячный план по выручке станции – 2700 тыс. руб. Таким образом, личный месячный план каждого приемщика – 2700/3=900 тыс. руб.

От выполнения этого показателя зависит его личный процент от общей выручки – это индивидуальная мотивация.

Мастер-приемщик тоже человек и ему нужны пороги выполнения плана:

• при выполнении личного месячного плана на 90-120% — личный процент от общей выручки 2%;
• при выполнении личного месячного плана на 70-89,99% — личный процент от общей выручки 1,5%;
• при выполнении личного месячного плана менее чем 70% — личный процент от общей выручки 1%;
• если приемщик выполнит личный план на более чем 120%, его личный процент от общей выручки составит 2,5%.

Эти пороги убрали неравенство «Я больше работаю, чем он, а получаем одинаково». Теперь стажер-новичок получает гораздо меньше опытного мастера-приемщика и работает на той же мотивации.

С личным месячным планом разобрались, но чтобы была возможность на него влиять, нужно поделить весь месяц на отрезки

Это как в спорте – промежуточные этапы и подходы, так проще достигать результатов и влиять на них.

Учитывая, что график моих мастеров на всех станциях 4/2, то неделя слишком малый отрезок времени, поэтому я весь месячный план разделил на декады: с 1 по 10 число, с 11 по 20 число, с 21 и до конца месяца. То есть декадный личный план составит в нашем примере 900/3=300 тыс. руб. за декаду.

А чтобы была мотивация выполнять промежуточные декадные показатели, за каждый выполненный личный декадный план я ввел фиксированную личную выплату в размере 1000 руб. И таких выплат может быть в месяц три, то есть при достижении плановых показателей приемщик дополнительно к повышенному проценту получит 3000 руб. за личные достижения.

Но мне совсем невыгодно выполнение плана одним сотрудником, мне нужны командные результаты всей приемки, поэтому я ввел к личным планам общий декадный план для всей команды.

В нашем примере он составляет 2700/3=900 тыс. руб. за 1 декаду месяца.

Если вся команда сделала за 1 декаду общий план, то каждый сотрудник получает к начислению дополнительную выплату в размере 500 руб. каждому. И таких выплат может быть 3 в месяц, т.е. дополнительно к своей зарплате каждый приемщик может заработать 500 х 3=1500 руб. Единственное условие – его вклад в общий результат должен быть не менее 25%, иначе выплаты за общий план нет.

И есть еще один командный бонус – мотивационная фиксированная выплата каждому сотруднику в размере 3000 руб. при выполнении командой следующих условий:

• общая удовлетворенность Клиентов по месяцу не менее 90%;
• выполнение общего месячного плана по станции должно быть 90% и более;
• общий средний чек должен быть не менее 4500 руб.;
• общий коэффициент запчасти/услуги не менее 1,4.

С 2018 года командный бонус убран, как неэффективный. Про это в конце статьи

С конца 2017 года для Клиентов в компании введена бонусная система вместо скидок. Чем больше подключено Клиентов к бонусной системе — тем эффективнее коммуникации с ними. Поэтому дополнительно добавим норматив и пряник в виде выплаты:

• если мастер-приемщик подключит к бонусной системе 50 и более Клиентов за календарный месяц, его вознаграждение составит 20 руб. за каждого подключенного.
• при недостижении месячного норматива в 50 подключенных Клиентов, мотивационая выплата не предоставляется.

Далее, чтобы у приемщика была возможность зарабатывать больше, разработаны на каждый месяц ежемесячные SMART-задачи: продажи фильтров, промывок, свечей зажигания, омывайки, щеток стеклоочистителя, углов установки колес и т.п.

При выполнении 4 и более SMART-задач, идет фиксированная выплата 1000 руб. за каждую задачу. При выполнении 2-3 задач выплата составит 300 руб. за каждую задачу. В среднем в месяц установлено от 6 до 10 SMART-задач, то есть дополнительно к своему начислению каждый сотрудник может получить выплату до 10 тыс. руб.

Мой собственный опыт внедрения SMART-задач

Пытался внедрять SMART-задачи, ставил их в «обязаловку» – это работает, но при тотальном контроле, нет контроля – сотрудники «забивают» на SMARTы. Слишком много требуется усилий руководителя, неоправданно дорого: прибыль от выполнения не превышает стоимость затрат на их контроль. Поэтому сейчас SMART-задачи – необязательны, но хочешь зарабатывать – выполняй.

Если назначите штрафы за невыполнение SMART-задач, то они также будут выполняться. Весь вопрос в том, какими способами))) Считаю штрафы неэффективной мерой наказания и применяю в последнюю очередь.

Помимо этого каждому приемщику дается в начале месяца 105 баллов, он может их тратить на любые нарушения. Если нареканий нет – его начисление увеличивается на 5% (коэффициент 105 баллов/100=1,05).

И есть еще один важный показатель, влияющий на все начисление мастера-приемщика– это довольный Клиент

Если коэффициент уровня удовлетворенности Клиентов более 95%, то все месячное начисление сотрудника умножается на 1,05; 85%-95% — коэффициент равен 1,00; если менее 85% – то коэффициент 0,90.

Каждому сотруднику нужна стабильность в завтрашнем дне. Нельзя привязывать всю мотивацию на процент от продаж. Для этого установлена минимально-гарантированная оплата труда:

• для сотрудника 1 разряда (стажеры-новички) — 15000 руб. за 21 рабочую смену;
• для сотрудника 2 разряда — 23000 руб. за 21 рабочую смену.

Стабильность сотрудникам обеспечили. Идем дальше. Дополнительные фиксированные выплаты.

Премия за «голову»: если сотрудник приводит механика либо мастера-приемщика, который отработает не менее 3 месяцев и сдаст аттестацию, он дополнительно получит единовременную мотивационную выплату 10 000 руб.

В качестве годовой мотивации использую мотивационную выплату за стаж. Данная выплата выплачивается по итогам прошедшего года в период с 10 по 15 мая года, следующего за отчетным. При увольнении данная мотивация не выплачивается. Размер мотивации следующий:

• стаж от 1 года до 3 лет, мотивационная выплата составляет 500 руб./мес; 6000 руб./год;
• стаж от 3 лет до 4 лет, мотивационная выплата составляет 1000 руб./мес; 12000 руб./год;
• стаж от 4 лет до 5 лет, мотивационная выплата составляет 2000 руб./мес; 24000 руб./год;
• стаж свыше 5 лет, мотивационная выплата составляет 3000 руб./мес; 36000 руб./год.

Больничные и отпускные дни также оплачиваются в полном объеме.

Про командную мотивацию

Много вопросов задают про мотивацию сотрудников от общего результата. Выскажу свое мнение на данный момент. Просто мнение. Не аксиома.

Абсурд командной мотивации

#1) При любой модели распределения общего фонда оплаты труда связь между личным вкладом и общим результатом команды некорректна, так как если такая связь установлена корректно, то нет смысла в «общем котле».

#2) Даже в том случае, когда вы хотите стимулировать сотрудников увеличивать свой вклад в «общий котёл», следует учитывать для объективной оценки размер этого именно индивидуального вклада. Но нет никакого смысла, не зная размеров индивидуальных вкладов, стимулировать «от размера котла».

Недостатки командной мотивации

#1) Лучшие «страдают».
Вы инвестируете в худших. При любом случае лучших наказывают снижением премии.

#2) Результат выравнивается по «худшему» сотруднику.
Эффект Рингельмана (потеря индивидуальной мотивации): результативность двух человек 93%, трех – 85%, восьми – 49%. С = 100 — 7 * (К-1) – формула для определения среднего индивидуального вклада участников команды

Аксиомы

#1) Размер заработной платы сотрудника фактически не связан с размером автосервиса. Есть рыночная оплата труда и на нем цена специалиста, вы на это никак не можете повлиять.

#2) Совершенствуйте прежде всего процессы, а не сосредотачивайтесь на раскрытии потенциала сотрудников. Берите на работу тех, у кого этот потенциал хотя бы есть. Автосервис – не школа талантов. Да, обучать персонал нужно, но здесь нет альтруизма – вам это выгодно.

#3) Правильного размера ФОТ от выручки не существует))). Это миф. Сколько бы вы не зарабатывали выручки, ваши сотрудники всегда будут смотреть зарплаты по рынку.

#4) ФОТ складывается из зарплат сотрудников, а не зарплаты сотрудников из ФОТ. Ваши расходы на заработную плату определяются уровнем зарплат на рынке.

#5) Опытный квалифицированный сотрудник всегда дает большие результаты, чем средненький, при этом он обходится организации гораздо дешевле.

#6) Система оплаты должна стимулировать рост квалификации, давая возможность сотруднику зарабатывать адекватно его вкладу в работу компании.

#7) Если у вас другая система мотивации, то квалифицированные сотрудники начинают мстить компании за то, что они зарабатывают наравне со стажерами-дилетантами. И времени у них на это предостаточно, потому что он за час делает работы гораздо больше и эффективнее.

Про командную мотивацию и ГОЛОДОМОР

#1) Когда создают мотивацию от общей выручки, не учитывая индивидуальный вклад приемщика, а потом делят проценты «по-братски», то это называется «раскулачивание» (отбирают у лучших в пользу худших). Все это ведет к потенциальному конфликту и отрицательной мотивации лучших приемщиков. В итоге теряют все.

#2) Кто хуже работает должен получать меньше. Лузеры должны получать меньше, не нужно отдавать им часть зарплаты лучших продавцов.

#3) В школе отличники получают пятерки за свои старания и усилия, как того и заслужили. А двоечники всегда получают двойки, и они никогда не подтянутся к отличникам, если им ставить четверки вместо двоек.

#4) Не нужно устраивать среди сотрудников социальное равенство и организовывать голодомор.

#5) Ваши лучшие приемщики должны зарабатывать выше среднерыночных зарплат в вашем городе.

Источник