Организационная структура сервиса по ремонту

Организационная структура сервисного предприятия

Процессы управления и выполнения работ в индустрии сервиса реализуются в рамках организационной структуры предприятия, учреждения. Структура в данном случае отображает организационное строение предприятия, способ функционирования в нем производственных процессов, а также связей и отношений между работниками разных подразделений.

Организационная структура сервисного предприятия позволяет ответить на такие вопросы: кто, что, где, какими средствами, когда и в какие сроки должен делать? Она задает определенный порядок распределения функций и видов деятельности между сотрудниками предприятия, а также регламентирует полномочия и объем ответственности за планирование, принятие решений, их выполнение и контроль. Практически организационная структура представлена основными отделами и подразделениями предприятия, а также связями и отношениями между людьми, потоками деловой информации и материальных ресурсов. На основе закрепленной структуры направляется и контролируется деятельность работников, отдаются распоряжения и приказы, организуются потоки потребителей.

Структура целенаправленно вырабатывается и воспроизводится в силу того, что она:

• позволяет рационально разделить и специализировать труд персонала по функциональным и содержательным задачам;
• формирует важнейшие каналы отношений и связей внутри коллектива, а также работников с потребителями;
• определяет задачи и обязанности каждого работника;
• определяет взаимоотношения между ними, а также их профессиональные роли.

Ранее, в доиндустриальную и индустриальную эпоху предприятия услуг имели простейшую организационную структуру: формировалось основное подразделение, связанное с производством услуг, и другое подразделение (нередко меньшее по численности и объему труда), нацеленное на создание условий для работы основного производства. Во многих случаях один работник совмещал множество производственно-служебных функций.

В настоящее время на малых, сверхмалых, частично на средних предприятиях сервиса данная структура, как и прежде, сохраняет свое значение. Здесь имеют место следующие характеристики организационной структуры:

• низкая степень разделения труда (работники нередко перегружены из-за совмещения множества служебных функций);
• руководитель непосредственно участвует в сервисном производстве;
• почти не встречается разделение на отделы;
• преобладают короткие прямые информационные каналы связи между работниками;
• доминируют неформальные (личностные) отношения между сотрудниками;
• координирование работы разных сотрудников устанавливается непосредственно ими путем прямых согласований и договоренностей;
• все это предполагает наличие высокой степени организационной гибкости и реактивности на изменения спроса и др.

Однако, чем более масштабно по объему работ и числу работников сервисное предприятие, тем больше в нем служб, подразделов, информационных каналов, предписанных инструкцией. Здесь более формализованы и обезличены служебные контакты, связанные с получением указаний и осуществлением контроля. Координирование связей создает значительные проблемы; низка степень гибкости реагирования на меняющиеся запросы потребителей и др. Все это заставляет представителей организационного менеджмента обращать особое внимание на структуру сервисного предприятия.

В настоящее время на крупных, многих средних, а также на части малых предприятий сервиса действует дифференцированная, комплексная организационная структура. Основное производство на множестве современных сервисных предприятий распадается на несколько подразделений, среди которых выделяются организационные единицы, относящиеся к производству основных видов услуг, а также к работам заготовительного, вспомогательного, обслуживающего характера. Так, для современного отеля характерно наличие двух важнейших звеньев обслуживания гостей: служба размещения и служба питания. Остальные службы носят вспомогательный характер, хотя порой для них характерны разветвленные подструктуры, что свидетельствует о глубоком разделении труда в индустрии гостеприимства.

Рассмотрим ниже важнейшие типы организационной структуры, часто встречающиеся на малых, средних и крупных предприятиях (в учреждениях) сервиса.

1. Линейный тип организационной структуры включает: – высший уровень руководства (руководитель, его заместители, члены администрации); – основное подразделение, оказывающее услуги, – обслуживающий персонал и руководители их работы. Линейный тип организационной структуры характерен для небольших (малых и средних) предприятий сервиса: парикмахерских, ателье, мастерских по ремонту бытовых приборов, кафе или небольших столовых и др.
2. Функциональный тип организационной структуры приобретает более сложный характер в силу пересечения множества функциональных связей и отношений между отделами и группами сервисного предприятия. При наличии функциональной структуры второй уровень организации принимает более разветвленный характер, в зону действия которого попадают подразделения, осуществляющие обслуживание потребителей. Такая структура характерна для более крупных предприятий сервиса, которые располагают целым рядом подразделений сервисного производства, а также создают отделы, берущие на себя функции их внутреннего обслуживания: отдел приема заказов, рекламы и информации, планово-производственный отдел, отдел технического обслуживания, финансовый отдел и др. В рамках данной структуры обычно организована работа районных поликлиник, средних отелей, магазинов.
3. Линейно-функциональный тип организационной структурыоказывается уместным в тех случаях, когда сервисное производство носит масштабный характер и состоит из крупных организационных единиц-подразделений. Будучи по целям деятельности подчиненным центральному руководству, каждое из таких подразделений снабжено совокупностью вспомогательных групп и обслуживающих отделов. Примерами такого организационного типа могут быть структуры крупных отелей (более 500 номеров), банков, больниц, вузов. К этому же можно добавить пример сервисной организации, имеющей свои филиалы на данной территории или на других территориях.

Разновидностью линейно-функционального типа структуры является бригадная организация.

В этом случае предприятие обладает рядом участков или цехов сервисного производства, разнотипным набором услуг и трудовых операций. В рамках этих участков или цехов трудятся бригады (3–12 человек), осуществляющие оперативное обслуживание потребителей.

Примером бригадного типа структуры выступает организация районных жилищно-эксплуатационных контор в крупных городах. Работники конкретной конторы осуществляют на подведомственной территории и в жилом фонде разного рода сервисные работы: убирают улицы и лестничные пролеты, осуществляют ремонт сантехнического оборудования в квартирах, поддерживают в надлежащем виде электроосветительные сети, осуществляют расчет и сбор коммунальных платежей и др. Значительная часть указанных видов работ осуществляется участниками подобных специализированных бригад. Вместе с тем их общее обслуживание осуществляют вспомогательные отделы и группы.

В практике сервисного обслуживания разные типы организационных структур, рассмотренные выше, могут пересекаться, дополнять друг друга. Одни из составных единиц организации сервисного предприятия остаются стабильными; другие могут создаваться или упраздняться по мере необходимости.

Высокоэффективная организация сервисного производства во многом способна обеспечить качественный сервис. Все это заставляет практиков сервисной деятельности обращать особое внимание на совершенствование организационных аспектов обслуживания. Современная научная теория предоставляет множество подходов к обеспечению эффективного организационного конструирования. Представим их классификацию.

1. Классический подход акцентирует внимание на целях предприятия, предлагает формальную структуру отношений, типичную для иерархизированной формы управления. При этом обосновывается важность технических и технологических требований и общих организационных принципов.
2. Подход в системе человеческих отношений – основное внимание уделяется социальным факторам: условиям труда, формальным и неформальным группам, лидерству, поведению работников в целом.
3. Системный подход интегрирует классический подход и подход в рамках человеческих отношений. Подробно рассматриваются организационные проблемы в ракурсе социотехнических и социоприродных систем.
4. Подход контингентирования исходит из того, что невозможно выработать раз и навсегда наилучший подход к организации предприятия. Структура организации, ее менеджмент зависят от множества ситуационных переменных, в связи с чем требуется придавать ей гибкий характер.

Исходя из природы и сущности сервисной деятельности, следует признать, что указанные подходы к разработке организационной среды предприятия не стоит абсолютизировать или противопоставлять друг другу. Элементы каждого из них широко используются в практике сервиса. Трудность заключается в том, чтобы на том или ином этапе сервисной деятельности удачно применять элементы каждого из них или умело комбинировать их между собой.

В этой связи обратим внимание на подход контингентирования. Он фокусирует внимание на многообразии ситуационных параметров сервисной деятельности. Данные параметры действительно неодинаковы, это особенно заметно на разных по численности и объемам работ предприятиях, на стандартах обслуживания, на технологиях, используемых в разных секторах сервиса, характере клиентов и их запросах.

В современной практике разных видов сервисной деятельности, когда предприятие сферы услуг работает в быстро меняющейся внешней среде, менеджеры по необходимости вынуждены отходить от иерархически жесткой структуры и вырабатывать гибкие организационные способы деятельности и многофункциональные нагрузки на одного работника, что в какой-то степени возрождает на новом уровне, казалось, давно устаревшие элементы обслуживания.

Источник

Организационная структура сервисного предприятия

Процессы управления и выполнения работ в индустрии серви­са реализуются в рамках организационной структуры предприятия, учреждения. Структура в данном случае отображает организацион­ное строение предприятия, способ функционирования в нем про­изводственных процессов, а также связей и отношений между ра­ботниками разных подразделений.

Организационная структура сервисного предприятия позволя­ет ответить на такие вопросы: кто, что, где, какими средствами, когда и в какие сроки должен делать? Она задает определенный порядок распределения функций и видов деятельности между со­трудниками предприятия, а также регламентирует полномочия и объем ответственности за планирование, принятие решений, их выполнение и контроль. Практически организационная структура представлена основными отделами и подразделениями предприя­тия, а также связями и отношениями между людьми, потоками деловой информации и материальных ресурсов. На основе закреп­ленной структуры направляется и контролируется деятельность работников, отдаются распоряжения и приказы, организуются потоки потребителей.

Структура целенаправленно вырабатывается и воспроизводит­ся в силу того, что она:

♦ позволяет рационально разделить и специализировать труд персонала по функциональным и содержательным задачам;

♦ формирует важнейшие каналы отношений и связей внутри коллектива, а также работников с потребителями;

♦ определяет задачи и обязанности каждого работника;

♦ определяет взаимоотношения между ними, а также их про­фессиональные роли.

Ранее, в доиндустриальную и индустриальную эпоху предпри­ятия услуг имели простейшую организационную структуру: фор­мировалось основное подразделение, связанное с производством услуг, и другое подразделение (нередко меньшее по численности и объему труда), нацеленное на создание условий работы основ­ного производства. Во многих случаях один работник совмещал множество производственно-служебных функций.

В настоящее время на малых, сверхмалых, частично на средних предприятиях сервиса данная структура продолжает сохранять свое значение. Здесь имеют место следующие характеристики организа­ционной структуры:

♦ низкая степень разделения труда, работники нередко пере­гружены из-за совмещения множества служебных функций;

♦ руководитель непосредственно участвует в сервисном произ­водстве;

♦ почти не встречается разделение на отделы;

♦ преобладают короткие прямые информационные каналы связи между работниками;

♦ доминируют неформальные (личностные) отношения между сотрудниками;

♦ координирование работы разных сотрудников устанавлива­ется непосредственно ими путем прямых согласований и догово­ренностей;

♦ все это предполагает высокую степень организационной гиб­кости и реактивности на изменения спроса и др.

Однако чем более масштабно по объему работ и числу работни­ков сервисное предприятие, тем больше в нем служб, подразделов, информационных каналов, предписанных инструкцией. Здесь более формализованы и обезличены служебные контакты, связанные с получением указаний и осуществлением контроля. Координирова­ние связей создает значительные проблемы; низка степень гибкости реагирования на меняющиеся запросы потребителей и др. Все это заставляет представителей организационного менеджмента обращать особое внимание на структуру сервисного предприятия.

В настоящее время на крупных, многих средних, а также на части малых предприятий сервиса действует дифференцированная, комплексная организационная структура. Основное производ­ство на множестве современных сервисных предприятий распада­ется на несколько подразделений, среди которых выделяются орга­низационные единицы, относящиеся к производству основных видов услуг, а также к работам заготовительного, вспомогатель­ного, обслуживающего характера. Так, для современного отеля характерно наличие двух важнейших звеньев обслуживания гос­тей: служба размещения и служба питания. Остальные службы но­сят вспомогательный характер, хотя порой для них характерны разветвленные подструктуры, что свидетельствует о глубоком раз­делении труда в индустрии гостеприимства.

Рассмотрим ниже важнейшие типы организационной структу­ры, часто встречающиеся на малых, средних и крупных предпри­ятиях (в учреждениях) сервиса.

1. Линейный тип организационной структуры состоит из:

♦ высшего уровня руководства (руководитель, его заместите­ли, члены администрации);

♦ вспомогательных подразделений — группа приема заказов, обслуживающие группы (бухгалтерия, отдел кадров, техническое обслуживание и др.), группы заготовителей (заготовка сырья, ма­териалов, товаров и др.);

♦ основного подразделения, оказывающего услуги, — обслу­живающий персонал и руководители их работы.

Линейный тип организационной структуры характерен для небольших (малых и средних) предприятий сервиса: парикмахер­ских, ателье, мастерских по ремонту бытовых приборов, кафе или небольших столовых и др.

2. Функциональный тип организационной структуры при­ обретает более сложный характер в силу пересечения множество функциональных связей и отношений между отделами и группами сервисного предприятия.

При наличии функциональной структуры второй уровень орга­низации принимает более разветвленный характер, в зону дей­ствия которого попадают подразделения, осуществляющие обслу­живание потребителей. Такая структура характерна для более круп­ных предприятий сервиса, которые располагают целым рядом подразделений сервисного производства, а также создают отделы, берущие на себя функции их внутреннего обслуживания, — отдел приема заказов, рекламы и информации, планово-производствен­ный отдел, отдел технического обслуживания, финансовый отдел и др. В рамках данной структуры обычно организована работа рай­онных поликлиник, средних отелей, магазинов.

3. Линейно-функциональный тип организационный структуры оказывается уместным в тех случаях, когда сервисное про-

Р — высший уровень руководства; 1, 2, 3 — административно-руководящие и вспомогательные подразделения; А, Б, В — крупные сервисные единицы-подразделения

изводство носит масштабный характер и состоит из крупных орга­низационных единиц-подразделений. Будучи по целям деятельно­сти подчиненным центральному руководству, каждое из таких под­разделений снабжено совокупностью вспомогательных групп и обслуживающих отделов. Примерами такого организационного типа могут быть структуры крупных отелей (более 500 номеров), бан­ков, больниц, вузов. К этому же можно добавить пример сервис­ной организации, имеющей свои филиалы на данной территории или на других территориях.

Разновидностью линейно-функционального типа структуры является бригадная организация (рис. 9). В этом случае предприятие обладает рядом участков или цехов сервисного производства, раз­нотипным набором услуг и трудовых операций. В рамках этих учас­тков или цехов трудятся бригады (3-12 человек), осуществляю­щие оперативное обслуживание потребителей.

Р — высший уровень руководства; I, II, III — административно-руководящие и вспомогательные подразделения; А, Б, В — крупные единицы-подразделе­ния; 1, 2, 3 — специализированные бригады

Примером бригадного типа структуры выступает организация районных жилищно-эксплуатационных контор в крупных городах. Работники конкретной конторы осуществляют на подведомствен­ной территории и в жилом фонде разного рода сервисные работы: убирают улицы и лестничные пролеты, осуществляют ремонт сан­технического оборудования в квартирах, поддерживают в надле­жащем виде электроосветительные сети, осуществляют расчет и сбор коммунальных платежей и др. Значительная часть указанных видов работ осуществляется участниками подобных специализи­рованных бригад. Вместе с тем их общее обслуживание осуществ­ляют вспомогательные отделы и группы.

В практике сервисного обслуживания разные типы организа­ционных структур, рассмотренные выше, могут пересекаться, до­полнять друг друга. Одни из составных единиц организации сер­висного предприятия остаются стабильными; другие могут созда­ваться или упраздняться по мере необходимости.

Высокоэффективная организация сервисного производства во многом способна обеспечить качественный сервис. Все это заставля­ет практиков сервисной деятельности обращать особое внимание на совершенствование организационных аспектов обслуживания. Совре­менная научная теория представляют множество подходов к обес­печению эффективного организационного конструирования. Пред­ставим их классификацию.

1. Классический подход акцентирует внимание на целях пред­приятия, предлагает формальную структуру отношений, типич­ную для иерархизированной формы управления. При этом обосно­вывается важность технических и технологических требований и общих организационных принципов.

2 Подход в системе человеческих отношений — основное вни­мание уделяет социальным факторам: условиям труда, формаль­ным и неформальным группам, лидерству, поведению работни­ков в целом.

3. Системный подход интегрирует классический подход и под­ход в рамках человеческих отношений. Подробно рассматривает организационные проблемы в ракурсе социотехнических и социо-природных систем.

4. Подход контингентирования исходит из того, что невозмож­но выработать раз и навсегда наилучший подход к организации предприятия. Структура организации, ее менеджмент зависят от множества ситуационных переменных, что требует придать ей гиб­кий характер.

Исходя из природы и сущности сервисной деятельности, сле­дует признать, что указанные подходы к разработке организаци­онной среды предприятия не стоит абсолютизировать или противо­поставлять друг другу. Элементы каждого из них широко использу­ются в практике сервиса. Трудность заключается в том, чтобы на том или ином этапе сервисной деятельности удачно применять элемен­ты каждого из них или умело комбинировать их между собой.

В этой связи обратим внимание на подход контингентирования. Он фокусирует внимание на многообразии ситуационных пара­метров сервисной деятельности. Данные параметры действительно неодинаковы, что можно видеть на разных по численности и объе­мам работ предприятиях, на стандартах обслуживания, использу­емых в разных секторах сервиса технологиях, характере клиентов и их запросах.

В современной практике разных видов сервисной деятельнос­ти, когда предприятие сферы услуг работает в быстро меняющейся внешней среде, менеджеры по необходимости вынуждены от­ходить от иерархически жесткой структуры и вырабатывать гибкие организационные способы деятельности и многофункциональные нагрузки на одного работника, что в какой-то степени возрождает на новом уровне, казалось, давно устаревшие элементы обслужи­вания.

Такова, например, деятельность персонала небольших отелей, кемпингов в туристский сезон или работа персонала в условиях ярмарочной торговли, где ситуация постоянно трансформируется и каждый работник должен быстро переопределять свои функции. Эти разновидности сервисной деятельности практически отобра­жают воплощение контингентированного подхода. Однако при этом важно не абсолютизировать данный подход. В противном случае могут быть утрачены здравые характеристики других подходов к организационной структуре сервиса: формализующие, упорядо­чивающие, контрольные, координирующие и т.п.

При разработке и совершенствовании организационной струк­туры специалисты исходят из представлений о целевых функциях предприятия и функциональном назначении тех или иных подраз­делений, работников, операций. Организационная структура кон­центрируется вокруг подразделений с ключевыми функциями (зве­нья основного производства), к которым примыкают смежные, второстепенные и третьестепенные подразделения.

Однако не всегда легко выстроить корректную иерархию под­разделений. Вспомогательными подразделениями обычно выступа­ют те, которые связаны с обеспечением безопасности, инженерны­ми структурами, ведут бухгалтерский учет, административную дея­тельность и др. Но работники некоторых из этих подразделений могут пытаться играть более важную роль. Например, бухгалтерия может претендовать на выполнение контрольных функций, в то время как она лишь обеспечивает поддержку деятельности пред­приятия. Финансовый контроль выступает элементом финансовой политики, которую осуществляют представители руководящего зве­на. Вместе с тем исключительно велика на любом предприятии сервиса служба персонала, которую не отнесешь к функциональ­ным, второстепенным.

Помимо функционального критерия, при разработке органи­зационной структуры учитываются также специализация работ, объем полномочий и размер контрольных функций разных под­разделений, а также методы координации между ними.

На различных сервисных предприятиях существует разное чис­ло уровней в иерархии, когда командные ступени выстраиваются в вертикальный ряд и строится схема взаимоотношений между ру­ководителями и подчиненными. Найти золотую середину между количеством прямых подчинений и количеством командных уров­ней непросто. Раньше предполагалось, что один руководитель оп­тимально может управлять семью подчиненными. Но сегодня счи­тается, что разные ситуации определяют неодинаковое число под­чиненных у руководителя.

Руководство предприятием должно определить тот момент, когда начинается необоснованное умножение уровней в иерархии предприятия. Особенно часто эта опасность подстерегает крупные сервисные предприятия, где неизбежно большое число иерархи­ческих уровней. Их численность и структура зачастую свидетель­ствуют об окостенении живого организма и его бюрократизации.

Практика предприятий обслуживания и раньше и в настоящее время отрабатывала такие организационные формы работы, кото­рые позволяли гибко реагировать на экономическую конъюнкту­ру, сокращая при этом излишнее количество уровней подчинения и численность персонала предприятия. В настоящее время успешно реализовать такие формы помогает освоение информационных тех­нологий, внедрение частичного найма работников (почасовиков, на неполную рабочую неделю) и т.п. В современных условиях в организации предприятия (особенно это легко осуществить на сред­нем и малом по численности работников предприятии) выделя­ются три группы работников:

♦ основная группа — персонал выполняет основные производ­ственные функции и трудится на полной рабочей ставке;

♦ руководящая группа — руководящие работники, которые трудятся также в стабильном режиме найма и осуществляют об­щее руководство, контроль субподрядных работ и т.п.;

♦ группа вспомогательная — состоит из гибкой рабочей силы.

Число работников в последней группе может увеличиваться или уменьшаться в зависимости от обстоятельств. Выгода данной груп­пы обусловливается дешевизной рабочей силы, простотой найма и увольнения работников. Конечно, персонал этой группы требует особого внимания: нанятых людей надо всякий раз обучать, а так­же эффективно управлять и контролировать. Но выгоды от такой организации возмещаются и они очевидны.

Сокращение иерархических ступеней и числа персонала может осуществляться также за счет автоматизации некоторых звеньев об­служивания. Некоторые менеджеры предпринимают авангардные шаги: предоставляют потребителям самим принять участие в про­цессе обслуживания. Например, некоторые рестораны в ряде зару­бежных стран стали практиковать участие посетителей в приготовле­нии пищи на кухне. Отели предоставляют клиентам возможность приготовить напитки в номере, постирать и почистить вещи в хим­чистке и прачечной самообслуживания при отеле.

Чтобы оптимизировать многочисленные организационные ас­пекты деятельности, на крупных предприятиях сервиса вводится организация особой службы контроллинга. Эта служба напрямую подчиняется либо руководителю предприятия, либо его замести­телю. Она является самостоятельной и нейтральной по отношению к разным уровням линейного (административного) управления. Ее сущность сводится к тому, чтобы следить за выполнением основ­ных целей, преодолевать несогласованность действий разных под­разделений и всех работников в масштабе предприятия, добивать­ся рационального сочетания управленческих воздействий различ­ного уровня.

Современная отечественная практика разработок организаци­онной структуры свидетельствует, что по многим направлениям она заметно продвинулась к лучшему сравнительно с советским периодом. Функционирование в условиях рынка заставляет многие сервисные фирмы (особенно малые и средние) отказываться от излишних рабочих мест, переходить на совмещение нескольких рабочих функций одним работником и т.п.

Вместе с тем целый ряд аспектов организационной деятельно­сти не удается оптимизировать, а отдельные стороны организации сервисных предприятий в ряде случаев даже деградировали. Выра­жается это в следующих фактах и тенденциях.

♦ На многих предприятиях сферы услуг отсутствует единая си­стема заполнения формуляров и упорядоченный документооборот. Это не позволяет наладить оперативное управление выполнением услуг, учетом и исполнением заказов.

♦ Спецификация работ, их функциональное назначение зачас­тую не выявлены или неточны. Отсюда нечеткое распределение должностных обязанностей работников.

♦ Взаимодействие между разными подразделениями и их коор­динация слабо упорядочены.

♦ Отсутствует продуманный контроль работы подразделений и конкретных работников.

♦ Нередко случается так, что одни работники фирмы перегру­жены сверх меры, другие недогружены.

Все это ведет к тому, что российские потребители, как и прежде, порой не могут найти ответственного за неудовлетворительное качество обслуживания на многих предприятиях сервиса. В силу необъективных причин учет показателей организации обслужива­ния на предприятиях сервиса почти не ведется*.

Из всего сказанного вытекает следующее: организационно-ад­министративные аспекты функционирования предприятия серви­са требуют к себе внимательного отношения. Деятельность пред­приятия должна быть налажена таким образом, чтобы организа­ционные аспекты можно было трансформировать в соответствии с меняющимися требованиями окружающей действительности и корректировать цели и задачи предприятия.

Источник