Организационная структура сервисного центра по ремонту

Организационная структура сервисного предприятия

Процессы управления и выполнения работ в индустрии сервиса реализуются в рамках организационной структуры предприятия, учреждения. Структура в данном случае отображает организационное строение предприятия, способ функционирования в нем производственных процессов, а также связей и отношений между работниками разных подразделений.

Организационная структура сервисного предприятия позволяет ответить на такие вопросы: кто, что, где, какими средствами, когда и в какие сроки должен делать? Она задает определенный порядок распределения функций и видов деятельности между сотрудниками предприятия, а также регламентирует полномочия и объем ответственности за планирование, принятие решений, их выполнение и контроль. Практически организационная структура представлена основными отделами и подразделениями предприятия, а также связями и отношениями между людьми, потоками деловой информации и материальных ресурсов. На основе закрепленной структуры направляется и контролируется деятельность работников, отдаются распоряжения и приказы, организуются потоки потребителей.

Структура целенаправленно вырабатывается и воспроизводится в силу того, что она:

позволяет рационально разделить и специализировать труд персонала по функциональным и содержательным задачам;
формирует важнейшие каналы отношений и связей внутри коллектива, а также работников с потребителями;
определяет задачи и обязанности каждого работника;
определяет взаимоотношения между ними, а также их профессиональные роли.

Ранее, в доиндустриальную и индустриальную эпоху предприятия услуг имели простейшую организационную структуру: формировалось основное подразделение, связанное с производством услуг, и другое подразделение (нередко меньшее по численности и объему труда), нацеленное на создание условий для работы основного производства. Во многих случаях один работник совмещал множество производственно-служебных функций.

В настоящее время на малых, сверхмалых, частично на средних предприятиях сервиса данная структура, как и прежде, сохраняет свое значение. Здесь имеют место следующие характеристики организационной структуры:

низкая степень разделения труда (работники нередко перегружены из-за совмещения множества служебных функций);
руководитель непосредственно участвует в сервисном производстве;
почти не встречается разделение на отделы;
преобладают короткие прямые информационные каналы связи между работниками;
доминируют неформальные (личностные) отношения между сотрудниками;
координирование работы разных сотрудников устанавливается непосредственно ими путем прямых согласований и договоренностей;
все это предполагает наличие высокой степени организационной гибкости и реактивности на изменения спроса и др.

Однако, чем более масштабно по объему работ и числу работников сервисное предприятие, тем больше в нем служб, подразделов, информационных каналов, предписанных инструкцией. Здесь более формализованы и обезличены служебные контакты, связанные с получением указаний и осуществлением контроля. Координирование связей создает значительные проблемы; низка степень гибкости реагирования на меняющиеся запросы потребителей и др. Все это заставляет представителей организационного менеджмента обращать особое внимание на структуру сервисного предприятия.

В настоящее время на крупных, многих средних, а также на части малых предприятий сервиса действует дифференцированная, комплексная организационная структура. Основное производство на множестве современных сервисных предприятий распадается на несколько подразделений, среди которых выделяются организационные единицы, относящиеся к производству основных видов услуг, а также к работам заготовительного, вспомогательного, обслуживающего характера. Так, для современного отеля характерно наличие двух важнейших звеньев обслуживания гостей: служба размещения и служба питания. Остальные службы носят вспомогательный характер, хотя порой для них характерны разветвленные подструктуры, что свидетельствует о глубоком разделении труда в индустрии гостеприимства.

Рассмотрим ниже важнейшие типы организационной структуры, часто встречающиеся на малых, средних и крупных предприятиях (в учреждениях) сервиса.

Линейный тип организационной структуры включает: – высший уровень руководства (руководитель, его заместители, члены администрации); – основное подразделение, оказывающее услуги, – обслуживающий персонал и руководители их работы. Линейный тип организационной структуры характерен для небольших (малых и средних) предприятий сервиса: парикмахерских, ателье, мастерских по ремонту бытовых приборов, кафе или небольших столовых и др.
Функциональный тип организационной структуры приобретает более сложный характер в силу пересечения множества функциональных связей и отношений между отделами и группами сервисного предприятия. При наличии функциональной структуры второй уровень организации принимает более разветвленный характер, в зону действия которого попадают подразделения, осуществляющие обслуживание потребителей. Такая структура характерна для более крупных предприятий сервиса, которые располагают целым рядом подразделений сервисного производства, а также создают отделы, берущие на себя функции их внутреннего обслуживания: отдел приема заказов, рекламы и информации, планово-производственный отдел, отдел технического обслуживания, финансовый отдел и др. В рамках данной структуры обычно организована работа районных поликлиник, средних отелей, магазинов.
Линейно-функциональный тип организационной структурыоказывается уместным в тех случаях, когда сервисное производство носит масштабный характер и состоит из крупных организационных единиц-подразделений. Будучи по целям деятельности подчиненным центральному руководству, каждое из таких подразделений снабжено совокупностью вспомогательных групп и обслуживающих отделов. Примерами такого организационного типа могут быть структуры крупных отелей (более 500 номеров), банков, больниц, вузов. К этому же можно добавить пример сервисной организации, имеющей свои филиалы на данной территории или на других территориях.

Разновидностью линейно-функционального типа структуры является бригадная организация.

В этом случае предприятие обладает рядом участков или цехов сервисного производства, разнотипным набором услуг и трудовых операций. В рамках этих участков или цехов трудятся бригады (3–12 человек), осуществляющие оперативное обслуживание потребителей.

Примером бригадного типа структуры выступает организация районных жилищно-эксплуатационных контор в крупных городах. Работники конкретной конторы осуществляют на подведомственной территории и в жилом фонде разного рода сервисные работы: убирают улицы и лестничные пролеты, осуществляют ремонт сантехнического оборудования в квартирах, поддерживают в надлежащем виде электроосветительные сети, осуществляют расчет и сбор коммунальных платежей и др. Значительная часть указанных видов работ осуществляется участниками подобных специализированных бригад. Вместе с тем их общее обслуживание осуществляют вспомогательные отделы и группы.

В практике сервисного обслуживания разные типы организационных структур, рассмотренные выше, могут пересекаться, дополнять друг друга. Одни из составных единиц организации сервисного предприятия остаются стабильными; другие могут создаваться или упраздняться по мере необходимости.

Высокоэффективная организация сервисного производства во многом способна обеспечить качественный сервис. Все это заставляет практиков сервисной деятельности обращать особое внимание на совершенствование организационных аспектов обслуживания. Современная научная теория предоставляет множество подходов к обеспечению эффективного организационного конструирования. Представим их классификацию.

Классический подход акцентирует внимание на целях предприятия, предлагает формальную структуру отношений, типичную для иерархизированной формы управления. При этом обосновывается важность технических и технологических требований и общих организационных принципов.
Подход в системе человеческих отношений – основное внимание уделяется социальным факторам: условиям труда, формальным и неформальным группам, лидерству, поведению работников в целом.
Системный подход интегрирует классический подход и подход в рамках человеческих отношений. Подробно рассматриваются организационные проблемы в ракурсе социотехнических и социоприродных систем.
Подход контингентирования исходит из того, что невозможно выработать раз и навсегда наилучший подход к организации предприятия. Структура организации, ее менеджмент зависят от множества ситуационных переменных, в связи с чем требуется придавать ей гибкий характер.

Исходя из природы и сущности сервисной деятельности, следует признать, что указанные подходы к разработке организационной среды предприятия не стоит абсолютизировать или противопоставлять друг другу. Элементы каждого из них широко используются в практике сервиса. Трудность заключается в том, чтобы на том или ином этапе сервисной деятельности удачно применять элементы каждого из них или умело комбинировать их между собой.

В этой связи обратим внимание на подход контингентирования. Он фокусирует внимание на многообразии ситуационных параметров сервисной деятельности. Данные параметры действительно неодинаковы, это особенно заметно на разных по численности и объемам работ предприятиях, на стандартах обслуживания, на технологиях, используемых в разных секторах сервиса, характере клиентов и их запросах.

В современной практике разных видов сервисной деятельности, когда предприятие сферы услуг работает в быстро меняющейся внешней среде, менеджеры по необходимости вынуждены отходить от иерархически жесткой структуры и вырабатывать гибкие организационные способы деятельности и многофункциональные нагрузки на одного работника, что в какой-то степени возрождает на новом уровне, казалось, давно устаревшие элементы обслуживания.

Источник

Построения технического отдела сервисного центра. Часть 1

Технический отдел является одним из самых ресурсозатратных отделов сервисного центра. Это происходит по причине большего количества людей, которые за ним закреплены. Но сама причина того, что там трудится много людей не является проблемой. Проблема — это когда есть два противопотока, мы хотим одно, а получаем совсем другое. В нашем контексте это может быть так: чем больше людей работает в отделе, тем менее эффективный каждый сотрудник, и соответственно сервис получает меньше денег, что влечет за собой отсутствие возможности получения новых клиентов. Или чем больше инженеров работает в отделе 4.3 (технический специалист), тем больше неразберихи в заказах, срывание сроков, выдача некачественных ремонтов, что влечет за собой потерю клиентов.

Мой хороший друг мне говорит, что для того, чтобы чем-то управлять, нужно знать его структуру. Давайте для этого рассмотрим структуру отдела 4.0 — производство.

Структура отдела производства (4.0)

Рассмотрим оргсхему сервисного центра. Много о ней рассказывать не буду, для этого есть целый девяностоминутный вебинар на тему “ Оргструктура сервисного центра ”. Сейчас подробнее остановлюсь именно на отделе 4.0 и его структуре. Он имеет вид, как в таблицы ниже:

Таблица 1. Структура отдела 4.0

Руководитель и исполнитель

Прошу заметить, что это я немного упростил, оставил только те роли, которые реально применяются в сервисных центрах. По правилам, за каждым направлением закреплено минимум два человека — это руководитель и исполнитель. Например, по правилам у отдела экономики 4.1 есть не только исполнитель, но и руководитель.

— Задача руководителя — создавать цели отдела и как они будут реализовываться, на основе замысла учредителя (прообраз ментальный, в виде технологий, инструкций, слов, идей, взглядов), контроль сроков и качества исполнения.

— Задача исполнителя — воплощать в жизнь этот замысел (прообраз физический, в виде отчетностей, графиков, таблиц и формул).

Руководитель и исполнитель, этот как две противоположности единого целого, как инь и янь. Если не будет руководителя, то исполнитель не будет знать что делать, а если не будет исполнителя, руководитель так и останется со своими нереализованными идеями и инструкциями.

Профессиональный руководитель выполняет всегда очень важную функцию — удерживает людей в рамках замысла и миссии компании. Человек представляет собой достаточно сложный механизм, в котором соединены повадки животного (низшего) и творца (высшего). Человек по своей сути проявляется как созидательная сила, которая стремится что-то создать и улучшить для кого-то. Но бывают состояния, которые опускают его вниз, на землю грешную, и там он проявляется как агрессивное животное, которое стремится получить себе как можно больше. В таком состоянии человек не может творить, он забывает про свои обещания и идеи, руководствуется низменными инстинктами. Все мы так живем.

Что касается нашей темы, то задача руководителя — это не давать исполнителю забываться зачем он тут и для чего работает, поднимать его “вверх”. У каждой роли есть конечный результат и он ценен для кого-то. Этот результат всегда измерим и его можно получить в физическом проявлении в виде места, времени, формы и событий. Например, телефон должен быть сделан в Одессе, пер. Каретный 18 (место), сегодня в 14:00 (время), мобильный телефон (форма) и неисправность устранена (событие). Если не удерживать руководителю эту форму в голове по отношению к исполнителю, большая вероятность что ничего не будет, или будет, но не то.

Исполнителю тяжело быть по отношению к себе руководителем. Такова природа человека — он не может сам на себя посмотреть, он не может сам на себя давить, человек склонен к импульсным отвлечениям внимания и рассеиванию. Поэтому и создана функция руководителя, которая призвана возвращать внимание инженера на ремонт техники, собирать его “в кучу” после разговоров с родителями, женами, любовницами и являться гарантом выполнения КР надлежащего качества точно в срок.

Прошу заметить, что я не хочу кого-то возвышать, а кого-то принижать, что руководитель это круто, а исполнитель это дворовой пес. Нет! Это роли. Представьте это как шапочки, которые висят от входа в офис слева на вешалке. Человек приходит на работу в 9 утра и потянулся за шапкой, а там написано “Мастер по ремонту телефонов” и одел ее. Пришел другой и одел шапочку “Технический руководитель”. Если исполнитель хорошо знает свою работу и он может повлиять на результат другого исполнителя, вероятнее всего в скором времени он наденет шапочку руководителя. Это такая игра.

4.0 — Технический руководитель

Распишем, кто такой руководитель по формуле Быть — Делать — Иметь (БДИ)

Таблица 2. БДИ руководителя 4.0

Как вы понимаете, это своего рода “отец” отдела. Его обязанность — следить за порядком в семье. Он отвечает за каждого подчиненного сотрудникав рамках его должностных обязанностей. Этот человек имеет право хвалить и наказывать, обязан помогать и требовать. Через него директор сервиса проявляет волю учредителя. Этот человек имеет авторитет и умеет им пользоваться для достижения целей компании. Его техническая компетентность такая же, как у вашего лучшего инженера. Но главное его отличие от него — он может добиться результата от других, может поручиться за результат другого. Этот человек заточен на создание замысла, как можно решить ситуацию, не обязательно техническим способом. У него есть связи с профессиональными инженерами с других сервисов, свои надежные поставщики, есть свой опыт в решении разных рабочих ситуаций. Его не нужно обучать и нянькаться. Это самодостаточный человек, который приходит и выполняет свои обязанности.

Обязанности технического руководителя такие:

Составление и выполнение планов ремонта
Следить за выполнением регламента каждого инженера
Следить за выполнением плана каждого инженера и отдела
Следить за работой и конечным результатом каждого инженера. Быть в курсе, кто чем занят, сколько он сделает сегодня, когда закончит текущий ремонт, какие у него сложности возникают и как их можно решить. Всячески содействовать
Следить, чтобы никто не простаивал и не был перегружен. По необходимости подключать внештатных сотрудников (аутсорсинг)
Закупать ремонтное оборудование. Искать и использовать оптимальные решения (цена/качество) в покупаемом оборудовании
Совершенствование ремонтного процесса и рабочего места, помещения
Внедрять схемы, как меньшими усилиями делать больше ремонтов
Планирование и предсказывание деятельности. Вести отчеты и статистики, показатели эффективности каждого инженера и всего отдела.
Подбадривать и наставлять инженеров
Инженер, когда есть свободное время, кто-то заболел, завал по заказам
Мониторинг базы ремонтов по ремонтным статусам
Следить за поставками и поставщиками. Мониторить рынок запчастей. Улучшать качество запчастей, уменьшать сроки доставки, находить способы покупать дешевле
Вести учет запчастей для ремонта. Знать, что за запчасть, где находится, когда пришла и куда поставили.
Вести учет оборудования для ремонта. Знать какое оборудование за кем закреплено, кто за него отвечает, где находится, где и когда покупалось
Поиск запчастей и передача их на закупку. Решение спорных и гарантийных ситуаций с запчастями

Как вы видите, этому человеку всегда есть чем заниматься. Многие руководители, с которыми я общался, принижали роль техдиректора, мотивируя это дополнительными затратами на управленческий персонал. На вопрос, кто ведет эту функцию, отвечали что я, как владелец сервиса или администратор сервиса. Такое положение дел может разрушить экосистему бизнеса изнутри. Функция владельца бизнеса — внедрять матрицу бизнеса и масштабировать бизнес на основе этой матрицы, а у администратора физически не хватит времени выполнять все функции как нужно, какой бы он профи не был. Поэтому или мы вкладываемся в менеджмент, или достигаем потолка в этом деле.

Принцип начисления и размер зарплаты вытекает из функций техдиректора, смотрите БДИ.

Есть смысл поставить минимальную планку, ниже которой техдиректор получать не будет — ставку. Ставку мы ставим по той причине, что есть зоны, которые техдиректор не имеет прямого отношения, например если маркетинг плохо генерирует клиентов, то техники мало поступает, и как следствие нет с чего требовать выработку.

Процент он получает от валовой прибыли. Но размер процента зависит от эффективности его отдела. Например, у вас план на инженера в месяц 1000. Это значит, что задача техдиректора создать такое условия, где план будет перевыполняться всегда. Т.е. задача техдиректора добиваться минимум выработки 1100 из расчета того что сотрудник и так сам делает план.

Например в отделе 5 инженеров. Если мы сложим выработку каждого и разделим на 5, получим среднюю выработку с инженера. Пример начисления процентов может быть такой: если средняя выработка до 1100, то техдиректор получает 2% от валовой. Если 1100-1250 то 3.5% от валовой. Если 1250 и выше то 5%. От валовой он получает потому, что должен быть заинтересован в прибыльности сервиса в целом, а не только эффективной работе техотдела, а там как будет.

Источник