Повышение эффективности кузовного ремонта
Кузовной ремонт. Повышение эффективности.
Большинство руководителей малярно-кузовных цехов постоянно думают о снижении издержек и повышении выручки. Некоторые пытаются снизить расходы за счёт экономии на обслуживании оборудования, на закупке инструмента, на расходных и лакокрасочных материалах.
В большинстве случаев это приводит к снижению эффективности выполнения работ, часто это приводит к снижению качества ремонта.
Успешные малярно-кузовные цеха начинают снижение издержек не за счёт «экономии на спичках», а за счёт повышения эффективности использования имеющихся в их распоряжении ресурсов, что позволяет сэкономить в разы больше средств, чем при банальном снижении затрат, повышая при этом пропускную способность и, как следствие, выручку малярно-кузовного цеха.
Наиболее результативные приёмы повышения эффективности бизнес-процессов малярно-кузовного цеха легли в основу семинара «Кузовной ремонт. Повышение эффективности», участники которого рассмотрят примеры оптимизационных изменений в работе цеха, выстраивания эффективной логистики запасных частей, создания системы мотивации персонала.
В процессе решения бизнес-кейсов участники научатся оптимизировать затраты цеха, оценивать эффект от обучения персонала, а также оценивать результаты оптимизационных воздействий.
Источник
Как повысить эффективность малярно-кузовного участка
Темой 99 заседания клуба руководителей автобизнеса «АвтоБосс» стало обсуждение методов и способов повышения эффективности производства малярно-кузовного участка. Собравшиеся на заседании представители автосервисов, как сегмента дилерских предприятий, так и сектора независимых СТО, вынесли на обсуждение широкий спектр вопросов. С особым вниманием были проанализированы наиболее оптимально действующие формы работы малярно-кузовных цехов, а также методы организации бизнес-процессов на таких предприятиях.
Спикеры поделились с аудиторией профессионалов своим практическим опытом в сфере управления кузовных цехом, организации работы с клиентами, оптимизирования работы персонала. Специалисты, выступившие в рамках заседания клуба, — это практики автобизнеса, которые имеют реальный опыт работы в сфере организации и развития кузовных станций. А потому информациях, которой они поделились с собравшимися, без сомнения можно считать особенно ценной и полезной не только для тех, кто уже работает в этой области, но и только начинает свой бизнес.
Из прослушанных докладов особо хочется отметить выступление Сергея Короткова, директора бизнес-подразделения «Независимость-CARFIX», который в своем выступлении затронул тему работы дилерской станции со страховыми компаниями и, кроме прочего, рассказал о том, как формируется стоимость услуг кузовного центра.
Уникальным опытом организации работы нескольких предприятий кузовного ремонта поделился Станислав Пармухин, руководитель направления кузовного ремонта ГК «Автошина» (Тула), который рассказал также о том, как его компания наладила бизнес-процессы, внедрила методы мотивации для сотрудников, а также разработала и успешно запустила службу управления заказами.
Источник
Об эффективности кузовного ремонта
Размышляя на тему эффективности кузовного ремонта, мы ориентировали читателя на опыт европейских техцентров, добивающихся убедительных результатов в ежедневной работе. Продолжая рассмотрение этапов кузовного дела, влияющих на параметр эффективности, мы решили сделать небольшое отступление.
Как оценочный показатель любой деятельности, эффективность кузовного производства в автосервисе всегда связана с местом и временем ее определения. Поэтому считаем, что просто раскрыть цифровые показатели успешных предприятий и объяснить способы их достижений совершенно недостаточно. Разговор должен быть шире.
Требования зрелых автомобильных рынков Европы, США и Японии долгие десятилетия диктовали своим игрокам регулярно меняющиеся правила игры. Из биологии мы знаем термин «эволюционное давление». Применим его к автобизнесу. В таком случае можно рассматривать выдающиеся достижения отдельных игроков данного сообщества как самые удачные эволюционные формы организации автосервисной жизни.
Знакомство начнем с коротенького экскурса в историю вопроса. Затем проинформируем читателя о сегодняшних сложностях развитого автомобильного рынка, чтобы дать ему возможность, в меру прозорливости, заглянуть в свое ближайшее профессиональное будущее.
Известно, что под зрелостью автомобильного рынка подразумевается прежде всего остановка его количественного роста. Приобретение нового автомобиля мотивировано исключительно желанием замены старого. В Европе уже долгое время количество транспортных средств на душу населения держится на отметке 600 штук. Развернувшаяся в последнее десятилетие в Западной Европе бескомпромиссная борьба с аварийностью на дорогах принесла гражданам 3-кратное понижение индекса аварийности. В авторемонте это отразилось катастрофическим падением объемов ремонтных услуг. Такая ситуация естественным образом усилила конкурентную борьбу всех участников автобизнеса за покупателя автомобиля и в его же лице?— за потребителя страховых и автосервисных услуг.
Недавний мировой кризис подстегнул рыночные напряжения еще сильнее, ускорив разработку и внедрение новых бизнес-схем и технологий. В какие конкретные рисунки взаимоотношений участников европейского рынка автосервисных услуг вылились рыночные поиски, постараемся показать на понятных профессионалу примерах.
При посещении европейских кузовных производств очень часто можно заметить низкую заполненность хорошо оснащенных цехов автомобилями и специалистами ремонта. Если выяснить год открытия ремонтного предприятия, то такая ситуация становится понятной. Как правило, этому кузовному производству 25 и более лет. Тогдашний индекс аварийности определял объемы работ, гарантировавших максимальную загрузку такого цеха. Время шло, вышеназванный процесс борьбы с ДТП в Европе набирал силы, отнимая у всех сервисов часть работы. Рынок кузовных услуг стремительно скукоживался, приводя к закрытию одних автосервисов и к сильному понижению рентабельности других.
Оставшиеся не у дел маляры и жестянщики безвозвратно уходили из отрасли. Такие глобальные тенденции всегда инерционны. На момент количественной оптимизации специалистов на рынке процесс не остановился, а позднее привел к дефициту профессионалов. Оставшиеся на плаву сервисы очутились в двойном кризисе: нехватки работы и работников. У них осложнились отношения со страховыми компаниями. Следует отметить, что заключение договоров между страховой компанией и автосервисом на Западе происходит иначе, чем в России. Предметом торга служит размер скидки, предлагаемой автосервисом страховой компании для оплаты ремонта застрахованных у нее автомобилей. Величина таких преференций напрямую зависит от гарантированного объема работ, заявленных страховщиком на будущий договорной год. Подписав такой договор, автосервис получает плановую загрузку, но, в свою очередь, должен быть готов к выполнению всего заявленного объема работ и с высоким качеством.
При сложившемся кадровом дефиците для выполнения договорных обязательств перед корпоративным клиентом (страховой компанией) техцентр вынужден заключать долгосрочные договора со своими работниками.
Мы уже писали, что на Западе повсеместно практикуется гарантированная оплата труда авторемонтника. Собственно предметом договорных отношений между работником и работодателем являются рабочие часы. А вот обеспечить работой специалистов, превратить присутствие их на рабочем месте в эффективное и, главное, оплаченное действо?— забота руководителя или владельца бизнеса.
Кроме жесткого контроля за выполнением автосервисом всех пунктов договора, страховщик педантично отслеживает дальнейшие действия страхователя. В случае его нежелания продлевать страховку на следующий год специалисты страховой компании задаются вопросом: почему так? Не связано ли это с неудачным опытом отношений страховщика и автосервиса, входящего в сеть компании?
Ремонтники также ведут свою статистику. Случай повторного обращения клиента рассматривается предприятием как лояльность последнего к данному предприятию. Продление клиентом, ремонтировавшим свой автомобиль, договора страховки в той же страховой компании автосервис трактует в свою пользу. Резон в этом, безусловно, есть.
Относительно новым веянием на рынке автосервисных услуг на Западе стало участие страховых компаний в поставках запасных частей для ремонта автомобилей по страховым случаям. Многолетняя статистика, находящаяся в руках страховщиков, позволяет им заключать прямые договоры на поставку деталей с крупными продавцами. В результате основная маржа на продажу устанавливаемых запчастей остается у страховщиков. Кузовному ремонту достается малая часть от жирного некогда пирога. Этот подвид бизнеса развивается стремительно и, видимо, в ближайшем будущем станет общепринятым.
Конечно, и сервисы, теряющие весомый источник финансовых поступлений, не дремлют. На столе у подготовщика к окраске можно встретить полностью зашпатлеванный пластиковый бампер. С учетом вышесказанного это можно объяснить только одним: между сервисом и страховщиком найден компромисс. А состоял он в верно выбранной автосервисом стратегии ремонта. В случае замены бампера на новый страховщик компенсировал бы часть своих убытков из маржи на продажу автосервису детали. Автосервис же посчитал, что проще понизить суммарную стоимость работы, сохранив оплаченные часы на ремонт этого бампера. Итог: страховая компания понизила свои убытки на 20 евро, автосервис заработал значительно больше, отбив работу. Не станем комментировать сомнительную долговечность такого ремонта, отнеся ее к мягкости европейского климата, опытности профессионалов и лояльности страховщика.
В последние годы статистика аварийных случаев в Европе имеет ярко выраженную тенденцию снижения количества тяжелых аварий. При этом, во многих аварийных случаях люди сразу же обращаются в компании по выкупу авто, такие как http://www.vykup-auto.ru/avarijnye.html. Зачастую это бывает намного более выгодно, нежели восстанавливать аварийный автомобиль. В статистике аварийности количество мелких ДТП стало превышать 60%! Автосервисы на это отреагировали реорганизацией технологических потоков, выделив мелкий ремонт (не требующий разборки, сборки, резки, сварки, рихтовки) в самостоятельный вид. Для этого потребовалось увеличение числа универсальных работников. Конечно, дело не обошлось без частичного обучения. Ведь такой специалист выполняет всю работу сам, не прогоняя автомобиль по традиционной цепочке рабочих постов. Скорость ремонта выросла как минимум на 30%. Встретившиеся при реализации такого подхода законодательные сложности были преодолены небольшим переоснащением рабочих зон. Речь идет о запрете в некоторых странах Европы (например, в Великобритании) применения авторемонтных материалов вне ОСК. А точнее?— вне замкнутого пространства, имеющего собственную вентиляционную систему.
Оперативно реагируя на любые требования рынка, автосервис, как единая живая особь, отвечает новыми, иногда и экзотическими решениями. Так, в классической структуре малярного цеха можно встретить участок нанесения покрытий, не отличимых от хромированных. Инициаторами таких новаций выступают сами маляры. То есть они придумывают и внедряют технологии, повышающие эффективность предприятий.
Если посмотреть на европейский рынок автосервисных услуг шире, следует отметить постоянную тенденцию к интеграции его участников. Мы говорим не о профессиональных объединениях ремонтников. Речь об объединениях автосервисов в группы, или сети, без образования нового юридического лица, т.е. без смены собственников. Такие кооперативные структуры способны отвечать на серьезные вызовы сегодняшнего дня в авторемонте. И дело не только и не столько в попытке снижения накладных расходов бизнеса, что очевидно, а скорее в другом.
Объединившись в сеть, такая структура может обеспечить идеальную технологию ремонта, вобрав все лучшее из опыта ее участников. Она способна к формированию единого стандарта, лояльного к клиенту, с возможностью контроля всех этапов работ. Надеемся, читатель сможет самостоятельно оценить потенциал такого объединения. Но самое главное, крупная сеть может выступать на равных во взаимодействии с большой страховой компанией, или с альянсом страховщиков, добиваясь своих преференций как корпоративный клиент.
Как пример, назовем партнерскую сеть автосервисов Aсoat Selected. Ее создала более двух десятилетий назад компания AkzoNobel Automotive and Aerospace Coatings?— один из ведущих мировых поставщиков лакокрасочной продукции для авторемонта. Данный пример показателен еще и тем, что родоначальниками автосервисной сети выступили компании-производители и поставщики авторемонтных материалов. К слову, отметим, что данное партнерство достигло убедительных результатов в реализации программы лояльности к клиенту. Продление страховых договоров потребителей услуг этого профессионального сообщества превышает 95%!
В жизни западного автосервиса практикуются и организации тендеров на продажу разных объемов работ, выставляемых на продажу страховыми компаниями и их альянсами. Выгодополучателями в случае победы в таких аукционах выступают сообщества автосервисов. В таких делах одинокому техцентру делать нечего.
Инструменты работы современного западного автосервиса не ограничиваются только описанными в данной статье, скорее мы как могли сделали узкий срез кузовного хозяйства в его сегодняшнем виде. Для серьезного обобщенного анализа потребовалась бы не одна сотня журнальных страниц.
Остается пожелать успехов российским жестянщикам и малярам в их сложной сегодняшней профессиональной жизни, а особенно в жизни завтрашней. Будет ли у России свой авторемонтный путь? Вряд ли. Поэтому советуем готовиться к будущему, опираясь на опыт тех, для кого наше сегодняшнее время закончилось позавчера. Российская эволюция бизнеса еще только начинается.
Источник
Неуловимый KPI
Автор Александр Анансон
Сегодня мы поговорим о теме программы Школы ЭПИО, предназначенной для руководителей малярно-кузовных цехов – о ключевых индикаторах эффективности (KPI). Из множества выбран один индикатор, по значению которого руководитель может судить о работе участка и выводить его на более высокий уровень прибыльности.
Каждый руководитель малярно-кузовного цеха рано или поздно начинает задаваться вполне логичным вопросом, который актуален каждую минуту существования производства. Вопрос этот риторический и звучит приблизительно так: «Работают ли мои сотрудники?».
Безусловно, можно спуститься в цех и просто посмотреть, что там происходит, заглянуть в глаза маляру, кузовщику, арматурщику, колористу… Однако, не все так просто. Не исключено, что этот высококвалифицированный специалист может разве что не полдня проводить в курилке и при этом показывать великолепные результаты выработки. И вы как руководитель будете просто счастливы иметь в штате своего цеха такого «трудягу».
А как проконтролировать вклад каждого сотрудника в результат работы цеха и понять уровень его эффективности? Вопрос, согласитесь, непростой и требует самого тщательного подхода. Ведь если руководитель ошибется, то может потерять ценного и честного специалиста. С другой же стороны, ошибка может вылиться в виде непомерной нагрузки на цех, способной все ваши старания по увеличению прибыли или хотя бы сведению баланса в положительную сторону свести на нет. Как же быть? Не будешь же на самом деле постоянно следить за работниками и ставить отметки в тетрадке. Это, во-первых, неимоверно трудно, а во-вторых — просто неэффективно. Для этого существует система KPI, которую каждый руководитель должен продумать для своего предприятия в зависимости от конкретных целей и задач. Эта тема с анализом большого числа практических примеров рассматривается на семинарах для менеджеров малярно-кузовных цехов в Школе ЭПИО.
Рассмотрим простой пример. Руководитель цеха каждый месяц делает простой расчет: делит количество закрытых на специалиста норма-часов на количество часов присутствия его на рабочем месте. Эта несложная математика иногда дает интересные результаты, не правда ли?
Если получаются числа больше единицы — 1,2 — 1,4, то, надо полагать, люди работают как заводные и все прекрасно. Специалисты получают хорошую зарплату, а цех в целом имеет более чем неплохую прибыль. При расчете также могут получиться несколько парадоксальные результаты – 2 и более, чего в малярно-кузовном цеху быть не может по причине техпроцесса, требующего времени. И какими бы инновационными ни были технологии, существует еще и очевидный человеческий фактор – неравномерность труда, перерывы в работе. А какие выводы можно сделать, если в результате расчета получено значение 0,5 и менее?
Данные по эффективности специалистов МКЦ удобно свести примерно в такую таблицу МКЦ:
часов присутствия на работе
часов закрытых по заказ-нарядам
часов присутствия на работе
часов закрытых по заказ-нарядам
часов присутствия на работе
часов закрытых по заказ-нарядам
Средний показатель эффективности по цеху
Средняя выработка часов по цеху
Время потенциала в месяц (часы присутствия сотрудников на работе)
Чаще всего значения этого показателя распределены не равномерно по сотрудникам, а со значительными колебаниями от участка к участку. Например, на одном дилерском предприятии были получены такие результаты:
· Участок кузовных работ – 1,2 – 1,28;
· Участок арматурных работ (разборка сборка, снятие установка) – 0,98 – 1,12;
· Подготовка к покраске – 0,3 – 0,56 (!);
· Покраска – 0,5 – 0,68 (!).
Такие значения индикаторов могут говорить о многих проблемах цеха. Во-первых, достаточно высокие показатели специалистов по кузовным и арматурным работам говорят о том, что цех загружен работой достаточно, и специалисты этого участка работают качественно и быстро. Если бы показатель эффективности был несколько выше – 1,5 – 1,8, то это говорило бы о том, что люди перегружены работой и едва с ней справляются, им не хватает рабочих рук. Естественно, это может сильно повлиять на качество выполняемых работ и на различного рода переделки и рекламации. Однако, в рассматриваемой ситуации все нормально. Количество кузовщиков и арматурщиков сбалансировано и отвечает потребностям сервиса.
Совершенно другая ситуация на покрасочном участке. Низкие показатели эффективности могут указывать на множество проблем. Среди них может быть и та, что на участке подготовки и покраски работает слишком много людей, не хватает работы на всех. Поэтому показатели отдельных сотрудников малы, то есть большинство времени они проводят в ожидании работы, при этом квалификация и желание работать не вызывает никаких сомнений.
Что делать в таком случае? По сути, кузовной участок полностью укомплектован людьми и его показатели на высоте, а потенциал покрасочно-подготовительного участка намного выше, чем его загрузка. На месте владельца и руководителя станции можно не спешить с увольнением лишних специалистов – их на рынке не так и много. Имеет смысл пробовать увеличить загрузку цеха и наблюдать, как изменяется показатель эффективности. Естественно, при этом кузовной участок может перестать справляться с задачей. В таком случае можно поработать со временем эксплуатации производства – например, только на участке кузовных работ увеличить продолжительность рабочей смены. Если до этого была 8-часовая рабочая смена, можно перейти на 12-часовую смену. Если уже действует такой рабочий режим, то можно еще увеличить время работы участка, установив режим работы в две 8-часовые смены. В результате потенциал увеличится с 12 часов в день до 16. Это повысит потенциал кузовного участка и в целом выровняет эффективность сотрудников по всему малярно-кузовному цеху.
Могут быть и иные причины дисбаланса между показателями эффективности специалистов кузовного и покрасочного участков:
· Много переделок на малярном участке. В результате плохо подобранных технологий появляется много дефектов и часто приходится переделывать работу или тратить на нее слишком много времени. При этом сотрудники работают много и даже остаются после смены, а на них все равно закрывается очень мало нормо-часов.
Кстати, зачастую именно так и происходит: маляр открасил деталь, обнаружил дефект и тут же занялся его устранением, затрачивая на это свое эффективное время. А руководитель вполне может и не заметить эту ситуацию. Результат – маляр потратил часа три-четыре, а клиент оплатил согласно калькуляции в лучшем случае два часа.
· Низкая квалификация специалистов тоже приводит к таким последствиям – работы много, а оплачивается она слабо. Там где профессионал потратит час – новичок может провозиться весь день.
· Низкий уровень оснащения участка. Специалисты недостаточно оснащены оборудованием и там, где можно с помощью шлифовальной машинки сделать работу за 15 минут, тратят на эти операции часы при ручном шлифовании.
· Неправильное распределение работы между специалистами.
· Недостаточно рабочих площадей.
· Неадекватная оценка работы на участке приемки.
Достаточно много информации от простого деления двух чисел – часов присутствия и часов выработки, верно? Есть о чем задуматься. Единожды создав систему контрольных показателей для цеха, руководитель способен видеть производственную ситуацию целиком и эффективно направлять силы в самые необходимые направления.
Сегодня мы рассмотрели достаточно простой показатель продуктивности сотрудников, который демонстрирует лишь небольшую часть информации, которую можно получить из простых данных производства.
В следующих статьях мы поговорим и о других KPI малярно-кузовных цехов. До встречи!
Источник