Повышение эффективности плановых ремонтов

От теории – к практике: ремонтируем по-новому

Лебединский и Михайловский ГОКи, Оскольский электрометаллургический комбинат, Уральская Сталь уже приступили к выполнению ремонтных работ в новом формате.

Благодарим Департамент корпоративных коммуникаций ООО УК «МЕТАЛЛОИНВЕСТ» за предоставление данного материала.

Задача та же — провести плановый ремонт. Однако сделать это необходимо быстрее, качественнее и безопаснее. Для этого специалисты применяют новые инструменты, в основе которых — современные принципы технического обслуживания и ремонта (ТОиР) и «бережливого производства».

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

На ОЭМК им. А. А. Угарова в рамках проекта по повышению эффективности плановых ремонтов программы трансформации ТОиР успешно завершен капитальный ремонт установки металлизации № 3 ФОиМ — оборудование пущено в работу на 32 часа раньше, что позволило произвести дополнительно 2 685 тонн продукции.

— Фабрика окомкования и металлизации ОЭМК включена в пилотный проект по повышению эффективности плановых ремонтов программы трансформации ТОиР Металлоинвеста, — рассказал заместитель начальника фабрики — руководитель проектов программы трансформации ТОиР в ФОиМ ОЭМК Сергей Егоров. — В этом году мы применили наши наработки с предыдущих периодов и современные принципы ТОиР на трёх капитальных ремонтах: установок металлизации № 3, №1 и обжиговой машины. Основная задача, которую должны решить на первом этапе, — снижение времени проведения плановых ремонтов более чем на десять процентов за счет анализа и повышения эффективности каждой из ремонтных операций, мероприятий, разработанных в ходе предыдущих картирований, использования инженерного потенциала наших технических специалистов и применения инструментов «бережливого производства».

Для большей эффективности

На ОЭМК создана рабочая группа технических специалистов предприя­тия во главе с директором по оборудованию Александром Юдиным. Перед началом работ на третьей установке металлизации проведены подготовительные мероприятия, проанализирована каждая операция графика ремонта на предмет повышения эффективности, составлен чек-лист, зафиксирован каждый шаг, каждая операция и действия всех сотрудников, участвующих в ремонте. График выполнения мероприятий ежедневно отслеживался с применением специализированного программного обеспечения. Конечно, выдержать сроки было непросто, при необходимости в график вносились коррективы: именно для этого существуют пилотные проекты, чтобы не в теории, а на практике осваивать новые подходы, методы и инструменты контроля, внедряя их в организационные и технические процессы и добиваясь большей эффективности.

Результативность простых инструментов

В ходе ремонта активно использовались инструменты бережливого производства. Во время проведения ремонтных работ на установке металлизации № 3 широко использовали систему организации рабочих мест (5С), быструю переналадку (SMED), карты пошагового выполнения операций и диаграмму Исикавы, или так называемую диаграмму «рыбья кость». Это графический способ визуализации информации, на основе которого можно определять основные причинно-следственные связи, измерять, оценивать и усовершенствовать качество процессов.

— Мы детализировали сетевой график ремонта, на критическом пути мы выявили потенциал снижения времени нескольких операций по ремонту оборудования шахтной печи и привода отстойника, — продолжает Сергей Егоров. — Это две главные операции, от длительности выполнения которых зависит время проведения всего ремонта. В частности, мы изменили схему откачки воды и тем самым быстрее освободили отстойник. Все эти шаги позволили нам снизить время проведения ремонта. А анализ операций, проведенный после завершения ремонта, показал, что для стабильного эффекта необходимо закупить новый привод отстойника и более производительный насос.

— Это уже категория инвестиционных мероприятий, разрабатываемых по итогам выработанных технических решений, которые позволяют закрепить достигнутые результаты, — комментирует Армен Мартиросян, начальник управления производственных и машиностроительных активов.— В этом вопросе ОЭМК будет оказывать содействие в реализации таких инвестиционных проектов в рамках программы трансформации технического обслуживания и ремонта. Мы уже выступили с инициативой использовать часть экономического эффекта от реализации проектов программы трансформации для финансирования таких мероприятий.

Подготовились основательно

Две с половиной недели, с 20 июля по 7 августа, — такие временные рамки поставил себе коллектив окомкователей Лебединского ГОКа для ремонта одного из четырех важнейших агрегатов по выпуску окатышей — обжиговой машины № 3. Однако закончить все «восстановительные» работы и запустить оборудование удалось уже 5 числа. Этому способствовало несколько факторов.

— Эффективность планового ремонта выросла прежде всего за счет составления детализированного графика работ с расчетом точного количества работников с необходимыми компетенциями, времени, материалов и запчастей, — отметил механик отделения цеха обслуживания механического оборудования ФОК Василий Журавлев. — При проведении ремонта были задействованы 65 сотрудников подрядной организации и 32 специалиста цеха ремонта фабрик РМУ Лебединского ГОКа. Все задачи были грамотно распределены между ними. Мы основательно подготовились до начала ремонта: все необходимые узлы, запчасти и инструменты доставили прямо к местам проведения работ, что избавило людей от необходимости постоянно ходить на склад или ждать поставки. И, конечно, свою роль сыграли частичная автоматизация и использование средств малой механизации, например, электроинструментов, конвейеров и лебедок для транспортировки материалов.

Обжиговая машина — ключевое звено при производстве высококачественной продукции, поэтому необходимо было не только как можно скорее запустить агрегат в работу, но и проследить, чтобы все ремонтные операции были выполнены на самом высоком уровне. В этом коллективу помог вывод графика работ в онлайн.

Заместитель начальника ФОК ЛГОКа по оборудованию Дмитрий Ковалев пояснил, что в рамках программы трансформации ТОиР, стартовавшей в компании «Металлоинвест», и проекта по повышению эффективности плановых ремонтов на фабрике окомкования и смежном подразделении — ЗГБЖ — ход ремонта отслеживался в режиме реального времени: как выполняются те или иные операции, за какое время, сколько задействовано специалистов и так далее. Четкий контроль действий на каждом этапе помог провести работы эффективно и без потери качества, а главное, безопасно и оперативно.

Командная работа

— Повышение эффективности ремонта без уменьшения объемов работ можно достигнуть только за счет командной работы, реализации организационных и технических мероприятий, вовлечения всех работников в процесс повышения эффективности ремонтов, — подчеркнул эксперт ОЭМК Павел Меньщиков. — Каждая отдельно взятая работа влияет на общую продолжительность ремонта, поэтому важно в самом начале определить «критический путь» ремонта, то есть работы, на которые следует обратить особое внимание, так как от них в первую очередь зависит, сколько времени будет потрачено на выполнение ремонта. IM

ПРЯМАЯ РЕЧЬ

Денис Луговской, директор по техническому обслуживанию и ремонтам УК «Металлоинвест»:

— Повышение эффективности плановых ремонтов — это один из проектов программы. Его цель — производить плановые ремонты быстрее, безопаснее и с требуемым качеством, не уменьшая объемов работ. Необходимо детально рассмотреть и оптимизировать время ремонтных воздействий, увеличить оперативность взаимодействия персонала и качество проводимых работ, применить инженерные решения, специальное оборудование, технику и механизацию ручного труда. Важно закрепить и использовать в будущем достигнутый результат с помощью автоматизированного управления графиками и нормативами продолжительности плановых ремонтов всего ключевого оборудования предприятий в информационной системе.

Источник

Контроль процессов ТОиР: как добиться эффективности? | Стратегии ремонтов.

Причины сегодняшнего повышения интереса к системе планово-предупредительных ремонтов (ППР) двоякие. Во-первых, формальные: оживающие инспекционные и надзорные органы требуют наличия планов по ППР, по меньшей мере для поднадзорного оборудования. Во-вторых, появляется интерес по существу. Молодые энергичные собственники и менеджеры, зачастую воспитанные на западных образцах управления, жаждут повышения эффективности производства. Они начинают понимать, что без наведения порядка в системе ТОиР (повышения исполнительской дисциплины, наличия оперативного учета и контроля использования ресурсов) говорить об эффективности предприятия не приходится. При этом во главу угла ставятся экономические показатели – не только собственно затраты на проведение ТОиР, но и влияние результатов ТОиР на выпуск продукции.

Борис Кац, руководитель проекта ООО «АйТиЭм» кандидат технических наук.

Как же добиться эффективного управления процессами ТОиР?

Перефразируя Питера Друкера:

«Эффективно управлять возможно лишь тем, что можно достоверно и оперативно измерить»

Сначала стратегия, а потом ремонт

Прежде чем развивать тему управления процессами ТОиР, надо сказать о возможных стратегиях проведения ремонтов.

Первая стратегия – это курс на применение «классической» системы ППР, характерными особенностями которой являются: «жесткий» ремонтный цикл (заранее заданная – как правило, изготовителем последовательность ремонтов определенного вида и времен между ними); «жесткое» задание объема работ при выполнении ремонта определенного вида.

В варианте «классической» системы ППР, называемом «планирование по наработке», при сохранении фиксированной последовательности ремонтов и их заданных объемах время между ремонтами определяется не по календарю, а в зависимости от некоторого показателя, характеризующего наработку оборудования (часы работы, литры горючего, километры пробега, число пусков и т. п.).

Другая достаточно распространенная стратегия – «ремонт по отказу». При этом оборудование ремонтируется (или заменяется) только тогда, когда его дальнейшее использование становится невозможным вследствие отказа. Ошибочно считать, что такая «примитивная» стратегия заведомо плоха. Для некоторых видов оборудования она и технически, и экономически оправдана. Технически – в том случае, если отказы элементов имеют «абсолютно случайный» характер, то есть практически не зависят от длительности их работы (такой тип отказа характерен, например, для электронных компонент КИП и А).

Экономическая оправданность появляется в тех случаях, когда последствия поломки незначительны, а меры профилактики стоят дороже, чем замена отказавшего узла или устройства.

Более «изощренный» вариант этой стратегии – «ремонт по мере возникновения дефектов». В этом случае ремонт или замена может проводиться не только в случае отказа, но и при появлении явных свидетельств приближения отказа (повышенная вибрация, течь масла, повышение температуры выше допустимой, явные признаки недопустимого износа).

Наконец, третья стратегия – «ремонт по состоянию». При этой стратегии объем ремонтов и время между ними не фиксированы заранее и определяются по результатам регулярных ревизий (обследований) оборудования, а также по результатам мониторинга состояния оборудования с помощью автоматизированных средств контроля (вибродиагностика и т. п.). Эта стратегия считается наиболее прогрессивной в применении к сложному и дорогостоящему оборудованию, так как позволяет существенно экономить ресурсы.

Не только экономия бумаги

При любой выбранной стратегии ремонтов планирование и учет выполненных работ являются весьма трудоемкими. Поэтому при использовании традиционных «бумажных» методов учета ни о прозрачности, ни об оперативности говорить не приходится. В лучшем случае планы доводятся до исполнителей раз в год, и даже простейший учет выполнния ведется крайне редко. Тем более невозможно переходить на ремонт по состоянию (или хотя бы «с учетом состояния») – ведь сначала это состояние необходимо измерить, учесть, сохранить его историю.

Только применение ЕАМ-систем (информационных систем управления ТОиР – ИСУ ТОиР) может придать новый импульс и получить принципиально новое качество управления процессами ППР. Получаемое новое качество состоит не только в безбумажных технологиях, повышении прозрачности процесса проведения ТОиР, точности и оперативности учета ресурсов. Появляются ранее отсутствовавшие возможности по анализу результатов ТОиР в целом по предприятию, по анализу тенденций и трендов – и тем самым закладывается возможность оптимального выбора стратегии ремонтов.

Реальный опыт использования EAM-систем на российских предприятиях не так уж велик – всего несколько сотен внедрений. При этом такие системы в настоящее время используются преимущественно как удобный инструмент планирования и оперативного управления процессами ТОиР. Поэтому наибольшей популярностью пользуются функции:

• календарного и ресурсного планирования,
• учета дефектов,
• учета расходования запчастей и материалов.

Примером автоматизации упомянутых функций может служить Северо-Западная ТЭЦ (г. Санкт-Петербург), на которой учет дефектов с 2002 года ведется в электронном виде. Дефекты регистрирует дежурная смена (круглосуточно). При этом дефект привязывается к оборудованию, заранее учтенному в базе данных. Затем – не сходя с рабочего места – начальник или заместитель начальника соответствующего цеха назначает мастера, ответственного за устранение дефекта, и указывает плановые сроки устранения. Мастер видит задание на своем компьютере. По окончании работы он делает отметку о выполнении, затем дефект принимает дежурная смена. При необходимости система «помогает» составить акт дефектации и акт выполненных работ.

Календарное планирование на Северо-Западной ТЭЦ также ведется в электронном виде. Годовой план ППР составляется автоматически, на основе заданной периодичности ремонтов. После согласования с цехами план поступает в работу. Исполнители ремонтов отмечают на компьютере их выполнение, вводя отчет по работе. ОППР (отдел подготовки и проведения ремонтов) оперативно отслеживает своевременность выполнения работ.

Однако на большинстве предприятий, использующих системы EAM, управление ТОиР ведется преимущественно на «микроуровне», то есть на уровне отдельной работы, дефекта и т. п. Значительно реже данные из EAM-систем используются для управления ТОиР на уровне предприятия. Богатейшие возможности контроля и анализа, которые могут дать EAM-системы, остаются невостребованными.

От информационной системы – к системе управления ТОиР

Для того чтобы обеспечить управление процессами ТОиР на верхнем уровне (цех, предприятие), а также для анализа эффективности управления на длительных временных интервалах, руководитель должен оперативно получать достоверные данные из ЕАМ-системы в агрегированном виде, то есть в виде системы показателей.

Важное условие успешности управления – выбор системы показателей для системы ТОиР конкретного предприятия. Зачастую разработчики EAM-системы заявляют, что могут выдать заказчику любые показатели. А когда дело доходит до внедрения, они предлагают заказчику самому назвать требуемые показатели, оставляя за собой только вопросы программной реализации. Но заказчик (за редкими исключениями) не может этого сделать, так как подобными вопросами не занимался и к тому же не знает досконально возможностей новой для него EAM-системы. В то же время типовую систему показателей вполне реально (путем диалога с заказчиком) адаптировать под нужды конкретного предприятия.

Какова же должна быть система показателей? Понятно, что она обязана ориентироваться, с одной стороны, на цели, которые ставит перед предприятием руководитель, с другой стороны – на достигнутый уровень управления и автоматизации. Кроме того, мы должны иметь достаточно удобные средства прослеживания, позволяющие «спускаться» по дереву показателей – от предприятия к цеху и участку, от технологической системы или агрегата к отдельной машине, от общих показателей к более частным (рис. 1), вплоть до микро-объектов, из которых этот показатель складывается. Такое прослеживание позволяет аналитику понять, какая из составляющих вносит наибольший вклад в итоговый показатель, и тем самым подсказать необходимое управляющее воздействие. Кроме того, для ряда показателей желательно назначить допустимые границы («тревожные» и аварийные). «Управление по отклонениям» позволяет сосредоточиться на показателях, выходящих за эти границы.

Рис. 1. График затрат на ТОиР – пример мониторинга общего показателя и его частных составляющих

Условно можно разделить совокупность показателей на несколько групп.

1. Первая группа обеспечивает достижение и поддержание элементарного порядка в планировании ремонтов и отчетности по их проведению, контроль исполнительской дисциплины при календарном планировании. В набор показателей на этом уровне входит количество запланированных, выполненных в срок, просроченных и невыполненных работ, процент выполнения плана (рис. 2) и т. п.

Рис. 2. Данные по выполнению плана ремонтов

2. Вторая группа – учет и контроль при ресурсном планировании (материалы и запчасти в натуральном и денежном выражении, трудовые ресурсы, расходы на поставщиков). Первые два слоя дают руководству предприятия и его подразделений средства учета и контроля, ориентированные, прежде всего, на оперативные («административные») средства управления. Они не направлены на изменение принятой системы проведения ТОиР или хотя бы на изменение параметров этой системы (например, периодичность проведения ТОиР).

3. Третья группа обеспечивает средства анализа для изменения (совершенствования) принятой на предприятии системы ТОиР (или параметров этой системы) и ориентирована на использование инженерно-техническими службами. В эту группу входят показатели, отражающие статистику повреждаемости оборудования (статистика дефектов и отказов по видам оборудования, по видам дефектов, а также по причинам и последствиям отказов и дефектов, а также параметры распределения времен между дефектами и времен устранения дефектов).

Анализ повреждаемости оборудования одного из предприятий показал, что большинство дефектов выявлено на относительно небольшом количестве оборудования (рис. 3). Предложено сосредоточить средства и ресурсы именно на этом, «больном» оборудовании, несколько уменьшив частоту проведения ППР на «здоровом» оборудовании. Ожидается, что это может дать значительную экономию средств без снижения работоспособности оборудования.

Использование показателей третьей группы наиболее перспективно для крупных предприятий, так как именно оптимизация системы проведения ТОиР может дать для них наибольший эффект.

В то же время именно показатели третьей группы наименее разработаны, а их применение наиболее редко встречается.

Рис. 3. Диаграмма распределения оборудования по числу дефектов

Регламент и еще раз регламент!

Мало разработать систему показателей и иметь соответствующие программные средства для ее поддержки. Для каждого из показателей необходим регламент его получения, который должен обеспечить полный и своевременный ввод необходимых исходных данных, постоянный анализ результатов мониторинга показателей. Так, например, для обеспечения анализа дефектов по видам, причинам, последствиям необходимо не только разработать многоаспектную классификацию дефектов, но и обеспечить описание всех дефектов в соответствии с разработанной классификацией.

Так, анализ причин дефектов с помощью информационной системы на предприятии электроэнергетики показал, что один из наиболее распространенных отказов связан с дефектом подшипников качения. Получив данные по количеству таких дефектов и подсчитав затраты на их устранение, руководство согласилось с предложением о выделении средств на модернизацию (замену типа подшипников).

Примеры обратного свойства – весьма многочисленны. Так, в большинстве случаев, даже внедрив электронный журнал дефектов, не удается заставить персонал «раскладывать по полочкам» все дефекты по мере их устранения. Это приводит к существенному ограничению возможностей автоматизированного анализа повреждаемости

К сожалению, в настоящее время на большинстве предприятий нет должностных лиц, в обязанности которых входил бы регулярный анализ данных, поступающих из EAM-систем. Отсутствуют навыки такого анализа, нет регламентов, которые бы определяли порядок использования аналитических данных. Поэтому очень важными являются определение правильной этапности внедрения системы управления ТОиР, выработка «стартового» состава показателей и последовательности его дальнейшего расширения – и одновременно разработка организационного обеспечения, гарантирующего как полный и своевременный ввод первичных данных, так и обязательную реакцию управленцев на выход итоговых показателей за установленные пределы. Только через обеспечение обратной связи в цепочке управления процессами ТОиР можно рассчитывать на эффективное воздействие управленцев на работу этой системы.

Необходимые условия

Для того чтобы полноценно использовать те возможности по анализу и управлению, которые могут предоставить EAM-системы, необходимо, по нашему мнению, выполнение следующих условий.

1. Наличие на предприятии «узаконенной» системы показателей, которые бы описывали процессы ТОиР на макроуровне (укрупненным образом).
2. Наличие программных средств, позволяющих обеспечить оперативное и объективное получение таких показателей, их хранение и удобное отображение.
3. Введение в действие «узаконенного» и работающего регламента, обеспечивающего регулярный ввод в ИСУ ТОиР исходных данных, необходимых для расчета указанных показателей.
4. Назначение людей, которые в силу своих должностных обязанностей должны использовать результаты анализа в своей работе и, что немаловажно, способны использовать эти данные, вырабатывая на их основе необходимые управляющие воздействия.

Все эти составляющие должны закладываться в проект внедрения ИСУ ТОиР уже на этапе проектирования. При этом разработчик информационно-управляющей системы предлагает заказчику номенклатуру готовых типовых решений (набор показателей, типовые регламенты, программное обеспечение для анализа), и далее, в диалоге с разработчиком заказчик, отталкиваясь от типовых решений, вырабатывает свою стартовую систему показателей, регламент ее поддержания и использования.

В дальнейшем, по мере накопления опыта использования ИСУ ТОиР на предприятии, система показателей может расширяться, обеспечивая решение более широкого круга задач по управлению процессами ТОиР.

В заключение следует подчеркнуть, что только работающая система мониторинга показателей качества процессов ТОиР в сочетании с системой выработки управляющих решений на основе анализа этих показателей способна превратить информационную систему EAM в полноценную систему управления ТОиР.

Источник