Премирование слесаря по ремонту

Премирование ремонтных и вспомогательных рабочих

Премия всем работникам ремонтных и вспомогательных служб выплачивается при условии качественного выполнения работ.

Рабочие, занятые выполнением технического обслуживания №2 подвижного состава, премируются:

1. за отсутствие сходов по технической неисправности по вине бригады ТО-2 в течение 10 тыс. км в размере 50% сдельного заработка

2. за выполнение плана по выпуску автобусов 10% сдельного заработка

При выполнении на участке ТО-2 работ по текущему ремонту подвижного состава, на которые оформлены наряд-заказы, оплата производится по тарифной ставке исполнителя. Премия начисляется по показателю, установленному на участке ТО-2

Рабочие в комплексах по текущему ремонту, монтировщики шин, электросварщики бригады подготовки производства, кладовщики (склада ТМЦ) премируются:

· — за выполнение задания по остатку автомобилей ремонте на конец смены (учет показателя ведется ежедневно в размере 50% за остаток в размере 7 автомобилей и дополнительно 1% за каждую единицу снижения остатка, но не более 25%. За дни, когда остаток выше задания премия не выплачивается.)

· -за выполнение задания по показателю « Коэффициент выпуска автобусов» в размере 15%

Рабочие в комплексах по текущему ремонту, занятые ремонтом электрооборудования, топливной аппаратуры двигателей и токари,премируются:

· — за выполнение задания по остатку автомобилей ремонте на конец смены (учет показателя ведется ежедневно в размере 50% за остаток в размере 7 автомобилей и дополнительно 1% за каждую единицу снижения остатка, но не более 25%. За дни, когда остаток выше задания премия не выплачивается.)

· -за поддержание неснижаемого запаса деталей, узлов и агрегатов- до 15%

Рабочие бригады подготовки производства премируются дифференцированно по профессиям

№ п/п	Наименование профессий	Показатели премирования
Остаток автомобилей в ремонте ТР-1 и ТР-2	Неснижаемый запас на пром. складе	Выпуск автобусов
Размер премии по показателям, %
Шлифовщик	До 15
Слесарь по ремонту автомобилей, занятый ремонтом агрегатов и гидропневмооборудования	До 15
Слесарь по ремонту автомобилей, занятый ремонтом шасси	До 15
Токарь	До 15
Медник	До 15
Кладовщики (в складе агрегатов )	—
Слесарь по ремонту автомобилей, занятый обслуживанием инструментального склада	До15

Премия по неснижаемому запасу деталей, узлов и агрегатов начисляется по результатам выполнения показателя за каждый день в соответствии с утвержденным перечнем агрегатов, узлов и деталей.

Рабочие участка по ремонту грузовых автомобилей премируются за выполнение следующих показателей:

-коэффициент выпуска грузовых автомобилей 10%

— отсутствие сходов с линии по технической неисправности в течение 15000 км

после ТО-2 10%

— выполнение плана по остатку автомобилей в ремонте(3 автомобиля) 45%

Рабочие бригады ОГМ,премируются за выполнение плана предупредительных ремонтов оборудования, зданий и сооружений в размере 30 % бригадного заработка и за выполнение задания по экономии ТЭР за месяц в размере 5% бригадного заработка;

Рабочие бригады ЕОпремируются в размере 55% бригадного заработка при условии качественного выполнения работ по уборке и мойке подвижного состава (при отсутствии претензий со стороны службы ОТК);

Рабочие участка ЕО на участке грузовых перевозок премируются в размере 125% месячной тарифной ставки (при отсутствии претензий со стороны службы ОТК);

Рабочие участка по ремонту легковых автомобилей премируются:

-в размере 10% объема полученных доходов без учета НДС

-в размере 50% тарифной ставки за фактически отработанное время при условии выполнения плана по показателю «Остаток автомобилей в ремонте»

Продавец магазина непродовольственных товаров и буфета,премируется за выполнение плана по выручке, за месяц, доведенной отдельно по подразделениям, в размере 15% оклада; при условии качественного выполнения работ и отсутствия жалоб. За каждый процент перевыполнения плана 0,5% , но не более 50%;

Тракторист IV разрядапремируется за обеспечение санитарного состояния территории в размере 30% тарифной ставки.

Операторы АЗС премируются за обеспечение бесперебойной работы по заправке подвижного состава АП-5 в размере 100% тарифной ставки.

Работники швейного цеха предприятия премируются за обеспечение неснижаемого запаса спецодежды на складе 20% тарифной ставки.

Вахтеры, уборщики помещений (служебных) общежития премируются в размере 25% тарифной ставки при условии отсутствия жалоб жильцов и претензий со стороны руководителя структурного подразделения на санитарное состояние помещений.

Машинист экскаваторапремируется за выполнение сменных заданий, доведенных руководителями структурных подразделений в размере 60% тарифной ставки.

Водитель грузового автомобиляза перевозку ГСМ в размере 70% тарифной ставки.

Гардеробщикипремируются за выполнение сменных заданий, доведенных руководителями структурных подразделений в размере 50 % тарифной ставки.

Остальные вспомогательные рабочие и работники хозпарка, кладовщики склада ТМЦ и склада агрегатов, кухонная рабочаяпремируются за выполнение сменных заданий, доведенных руководителями структурных подразделений в размере 15 % тарифной ставки.

При бригадной форме оплаты труда премия распределяется с учетом коэффициента трудового участия. Размер КТУ может устанавливаться от 0 до 2,0 тарифа.

Рабочие производственно-технической службы, работники швейного цеха премируются за оказание услуг юридическим и физическим лицам в размере 10% суммы выручки, полученной за оказанные услуги, при оказании услуг по ремонту и обслуживанию тахографов в размере 30% суммы выручки (без учета н.д.с.)

Источник

Положение об оплате труда слесарей — ремонтников, занятых капитальным ремонтом оборудования

«СОГЛАСОВАНО»
Председатель профкома
____________ П.П.Борцов

«УТВЕРЖДАЮ»
Генеральный директор
ПАО «Компания»

Положение об оплате труда слесарей — ремонтников, занятых капитальным ремонтом
оборудования ПАО «Компания»

Вводится с ___________ года

1. Общие положения

1.1. Бригада создается для выполнения всех работ по капитальному ремонту оборудования цехов.

1.2. Бригада состоит в структуре участка № 1 энергомеханического цеха и находится в функциональном подчинении главного механика.

1.3. Численность бригады составляет 6 человек, в ее состав входят высококвалифицированные: слесари — ремонтники 7 разряда, токарь 6 разряда.

1.4. Руководство бригадой осуществляет избранный собранием бригады не освобожденный бригадир.

1.5. Бригада несет коллективную ответственность за выполнение планового задания.

2. Оплата труда рабочих в бригаде

2.1. Гарантированная заработная плата слесарей — ремонтников состоит из оклада (согласно ЕТС), персональной надбавки, надбавки за трудовую дисциплину и районного коэффициента. Премиальный фонд бригады при 100% укомплектованности, составляет 46200 рублей, который выплачивается при условии выполнения показателей премирования.

2.2. Премиальный фонд уменьшается на сумму доплаты за работу в выходные, праздничные дни и сверхурочно.

2.3. Бригаде доводится месячное задание согласно графику планово — предупредительного ремонта. По окончании месяца подводятся итоги выполнения плана ремонта в установленной номенклатуре.

2.4. При выполнении плана ремонта на 100 % и надлежащем качестве произведенных работ начисляется премия.

2.5. Дополнительным условием премирования с 1 декабря ______г. является гарантия на выполненные ремонтные работы. Гарантия устанавливается на все виды оборудования. Условия гарантии следующие: отсутствие простоев отремонтированного оборудования по причине неисправности, которая была устранена во время ремонта в течение 1-го месяца. В случае возникновения простоя в течение 1-го месяца отремонтированного оборудования по аналогичной причине неисправности размер премии снижается на 10%.

2.6. Объективные причины невыполнения плана-графика ремонтных работ в пределах 10 % рассматриваются главным инженером (несвоевременное обеспечение материалами и комплектующими).

2.7. Главный инженер (по предоставлению бригадира или главного механика) имеет право лишать или снижать размер премии всем членам бригады или отдельным работникам за невыполнение распоряжений руководителей, за нарушение трудовой дисциплины, за плохое качество ремонта, требований техники безопасности, противопожарных правил.

2.8. При неполной укомплектованности бригады слесарями (вакансия, отпуск, больничный лист и др.) доплата оставшимся членам бригады за недостающего не производится.

2.9. Премия начисляется согласно отработанному времени бригады по формуле:
Сумма премии = (46200 / (месячный фонд времени * плановую численность в бригаде.)) * (? фактически отработанного времени членов бригады — сверхурочные, выходные и праздничные часы).
Под плановой численностью понимается численность работников в бригаде согласно штатному расписанию.

2.10.Распределение премиального фонда осуществляется согласно КТУ. В качестве базового КТУ принимается 1,0. Фактический КТУ каждому члену бригады устанавливается на общем собрании бригады с учетом следующих показателей.
Показатели, повышающие размер КТУ:
— высокая интенсивность труда от + 0,1 до + 0,3;
— высокое качество выполненной работы от + 0,2 до + 0,3.
Показатели, понижающие размер КТУ:
— низкая интенсивность труда от — 0,1 до — 0,3;
— плохое качество выполненной работы от — 0,2 до — 0,3;
— отказ от работы, невыполнение распоряжений
руководителей — 0,1 за каждое нарушение.
2.11. За руководство бригадой бригадир получает доплату в размере 200 рублей.

2.12. При условии выполнения плана ремонта в установленной номенклатуре начальнику ремонтного участка цеха начисляется премия в размере 30% должностного оклада.

2.13.Дополнительным условием начисления премии начальнику участка с 1 декабря 2018г. является соблюдения гарантийных сроков работы оборудования. За каждый случай нарушения гарантийных сроков размер премии снижается на 5 %.

3. Порядок начисления премии

3.1. Основанием для передачи оборудования в ремонт служит месячный план ремонта, составленный на основании годового плана ремонтных работ.

3.2.Месячный план ремонта составляется отделом механика, согласовывается с заместителем генерального директора по производству и утверждается главным инженером.

3.3. До 1 — го числа планируемого месяца утвержденный план главный механик передает в ПЭО.

3.4. В случае переноса запланированных ремонтных работ на следующих месяц по какой — либо ремонтной единице и включения в план других, равноценных по трудоемкости ремонтных работ, отдел механика составляет изменение к плану. Изменение согласовывается с директором по производству, утверждается главным инженером и передается в ПЭО.

3.5. Прием оборудования из ремонта производится согласно п. 13.2 СТП СМК ______г. комиссией в составе:
— начальника производственного цеха;
— начальника ОТК;
— технолога цеха;
— главного механика.
Подтверждающим документом окончания ремонтных работ служит «Акт выполненных работ».

3.6. Отчет о выполнении плана ремонтных работ за текущий месяц с подтверждающими актами о приеме выполненных ремонтных работ, служебная записка о наличии или отсутствии нарушений в бригаде и распределение КТУ, по предоставлению бригадира, составляются отделом механика, согласовываются с главным инженером и сдаются в ПЭО не позднее 3 числа месяца, следующего за отчетным, для начисления премиального фонда.

Источник

Тема: Система мотивации ремонтного предприятия

Опции темы

Система мотивации ремонтного предприятия

Добрый день, коллеги!
Есть такой вопрос: предприятие занимается выполнением крупных ремонтов — реконструкций (ремонтируем электростанции). В какой то мере направление схоже со строительством (что то вроде проектного бизнеса). Существует одна проблема, которая до сих пор не имеет решения: система мотивации ремонтного персонала. В данный момент зарплата рабочего, занятого на объекте, зависит от кол-ва часов * ставку (зависит от профессии, разряда и т.д.). Статья затрат на зарплату ремонтникам — одна из основных по сумме. Проблема в следующем:
1. Сложно оценить кол-во персонала, необходимого для проведения работ (старые нормы уже устарели, а новых нет). Кол-во персонала определяется начальником участка, а ему все равно сколько платит фирма, лишь бы ему проще работалось (больше людей — меньше напрягаться надо). Т.е. если сотрудник может сделать сварку 10 стыков за 5 часов, то начальнику участвка проще нанять 2 сварщиков и разделить между ними объемы
2. Для начальников участков вообще не понятно как сделать мотивационную программу. Это ремонт, видов работ миллиард, какой то процент от чего то придумать не получается

Вобщем возникла такая идея:
Систему мотивации начальника оформить из двух составляющих:
1. Бюджет ЗП и командировочных он защишает, исходя из графика работ. Обосновывает кол-во персонала на каждом этапе. В последующем при экономии по этому бюджету он получает бонус от съэкономленных средств. Сразу вижу здесь минус — начальник может заведомо завысить штат, чтобы потом получить бонусы
2. Мотивация на сроки выполнения проекта/ремонта. Выполнил работу в срок получи бонус (но какой и от чего не понятно пока что). Не выполнил — не получи

Буду весьма признателен за любую критику и предложения

Можно я придерусь к названию темы? «Система мотивации ремонтного предприятия» — извините, но предприятие — это бездушное создание, его нельзя мотивировать и даже стимулировать.

Ну и второй момент моей критики: мотивация имеет мало чего общего с нормированием труда.

Если уж поставлена цель повышения производительности и эффективности труда, то надо склоняться не к совершенствованию системы нормирования труда, а к именно к совершенствованию мотивационной системы.

Вы знаете, почему работа начальников участка напрягает их? Потому что ЗП маленькая?

Последний раз редактировалось Михайло; 16.05.2013 в 21:01 .

Т.е. проблема состоит в том, чтобы связать вознаграждение ремонтников с результатами их труда. А затем выделить фиксированную и стимулирующую (привязанную к результатам) часть вознаграждения. С учетом того, что оплата труда составляют значительную долю в структуре затрат, желание понятное. Но мне кажется, Вы немного не с той стороны заходите. Вы пытаетесь смотреть на формальную сторону работы: сколько часов отработали ремонтники, каковы нормативы труда, сколько человек нанять, сколько видов работ выполняется. Это все, конечно, важно, но рассеивает внимание.

Лучше исходить из целей фирмы. Какие результаты нужны фирме? Каков вклад ремонтников в общий результат? Какие проблемы сегодня беспокоят руководство? Тогда можно выделить несколько основных критериев, по которым можно будет оценивать результаты труда ремонтников.

То что «видов работ миллиард» принципиального значения не имеет. Достаточно десятка разных видов работ, чтобы возникли сложности в измерении результатов труда. Одним видом больше, одним меньше — значения не имеет. Работ может быть очень много, но критериев работы будет на порядок меньше. Вот с этими критериям и следует разбираться. Я бы предложил посмотреть со стороны заказчиков. Именно они Вам платят деньги и именно они оценивают окончательный результат. Что важнее для заказчиков? Качество работ? Сроки выполнения? Если действительно есть серьезная проблема со срывами сроков работ, то введение в качестве одного из критериев начисления премии соблюдения сроков работ будет оправданным. Правда, я бы не советовал с этим торопиться. Лучше сначала ввести и протестировать измерение сроков выполнения без привязки к вознаграждению. Тут могут быть проблемы с формулировкой показателя. На вид ничего сложного. Но по факту сроки могут нарушаться не всегда по вине ремонтников. В итоге возможна демотивация из-за необъективной оценки усилий.

Звучит красиво. Но по факту такая схема может иметь массу побочных эффектов. Допустим, ремонтники будут стремиться любой ценой получить бонус (при условии, что этот бонус достаточно привлекателен). Скорее всего, это обернется снижением качества работ. В идеале нужно сформировать у работников заинтересованность качественного выполнения проектов в сжатые сроки. Достигнуть этого можно только в том случае, если их вознаграждение будет определяться результатами проектов. Тогда и начальникам участков невыгодно будет нанимать больше людей, чем нужно. Если они увидят возможность больше заработать, вряд ли они будут делиться ею с другими. Обычно людям далеко не все равно, сколько платит фирма, если прибавка в вознаграждении существенна. Конечно, ради возможности заработать 1 тыс. рублей никто перенапрягаться не станет.
Бонус в данном случае зависит от того, насколько принципиально соблюдение сроков. Попробуйте оценить это в финансовом выражении. Какие потери несет фирма из-за срыва сроков работ, согласованных с заказчиком? Это один момент. Второй момент касается организации работ. Как в Вашей организации поставлено управление проектами? Кто организует работы? Я, честно говоря, сомневаюсь, что начальники участков полностью отвечают за сроки выполнения проектов. Наверняка, здесь вовлечено несколько служб. Если есть проблемы с управлением проектами, то давление на работников не поможет. Нужно менять систему.

А что у Вас в фирме некому нормы определить? Это все определяется на основе наблюдений опытным или статистическим путем. Просто нужны люди, которые постоянно этим будут заниматься. Нормирование труда — это тейлоризм. Такой подход эффективен только для типовых повторяющихся операций. Но вообще нормы до сих пор широко применяются. Вопрос в том, насколько они уместны в конкретной ситуации. Если Вы считаете нужным использовать нормирование труда, то лучше не опираться на старые нормы, а отслеживать результаты. На их основе и определяются и регулярно пересматриваться нормы. Обычно нормы должны улучшаться со временем. Проблема в том, что результаты работы часто сильно колеблются, поскольку условия труда не остаются постоянными. Нормы — это все-таки условность. Судить о результатах труда исключительно по нормативам опасно.
Но оценить потребность в персонале с помощью норм, принимая во внимание, огромное количество видов работ, будет затруднительно. Если документы составляет начальник участка, он найдет способ запудрить мозги. Это не самый лучший путь. Важнее сформировать у людей заинтересованность в результатах труда. А для этого нужно понять, как эти результаты труда измерять. Если руководство фирмы не знает, как измерить результаты, то как оно ставит задания сотрудникам? В таких условиях трудно надеяться, что сотрудники четко понимают, что они них требуется. Видимо, поэтому и проявляется отсутствие желание напрягаться. Какой смысл напрягаться, если нет четких критериев выполнения работы? Какой смысл напрягаться, если вознаграждение назначается непонятно по каким критериям? Сотни нормативов здесь вряд ли помогут. Нормативы обычно применяются для того, чтобы контролировать затраты. Чтобы персонал проявил заинтересованность, нужны четкие и понятные расценки за выполняемую работу. Понятные — значит простые. А с нормативами, скорее всего, выйдет много путаницы.

Начальники участков отвечают за командную работу, а потому и платить им логично по результатам командной работы. Впрочем, и рядовым сотрудникам часто полезно платить по общему результату команды. Процент можно платить, например, от прибыли по проекту, исходя из сложности выполняемых работ. Правда, в этом случае нужно сделать предварительные расчеты, чтобы понять, как это отразиться на заработке сотрудников и на финансовых результатах фирмы. Участие в прибылях может быть достаточно эффективным инструментом стимулирования, при условии, что программа хорошо продумана и реализована. Часто участие в прибылях оказывается неэффективным из-за неправильной схемы вознаграждения, из-за влияния неконтролируемых работниками факторов, влияющих на прибыль.

Я бы здесь предложил что-то вроде тендера. Не уверен, что это сработает. Просто как мысль. Пусть начальники участков соревнуются за право работы над проектами. Кто предложит лучшее соотношение результатов и затрат (в т.ч. бюджет, количество персонала), тот и получает проект. А дальше он уже отвечает головой. Если несколько раз подряд не выполнил взятые обязательства, наиболее интересная работа переходит к другим, которые такие обязательства выполняют. Но тут тоже есть подводные камни. Некоторое соревнование между рабочими командами могло бы быть полезным.

P.S. Поскольку не знаком с ситуацией в Вашей фирме, все мои высказывания прошу рассматривать только на уровне размышлений.
Смотрите на то, что действительно важно для фирмы, а не то, что проще измерить и внедрить. Любые показатели содержат какие-то недостатки. Если показатели, с помощью которых оцениваются результаты труда, недостаточно объективные, то к ним не следует напрямую привязывать вознаграждение. Это приведет лишь к злоупотреблениям. Рисовать числа всегда проще, чем делать реальную работу.

Последний раз редактировалось Сергей Васильевич; 17.05.2013 в 03:44 .

Источник