Премирование за ремонт оборудования

Положение о премировании труда рабочих ремонтного участка

Положение о премировании рабочих ремонтного участка машиностроительного производства за выполнение планово — предупредительного ремонта оборудования
ПАО «Компания»

Вводится с____________- года

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1 Настоящее положение вводится в целях повышения материальной заинтересованности каждого рабочего участка в своевременном и качественном выполнении планово-предупредительного ремонта оборудования.
Работники ремонтного участка несут коллективную ответственность за бесперебойную работу всего оборудования предприятия.
Ежемесячно ремонтному участку доводится месячный план ППР.
По истечении месяца осуществляется подведение итогов выполнения плана ремонтных работ, документ, подтвержденный подписями начальника участка, главного инженера, начальника производства, передается в службу управления персоналом вместе с распределением премиального фонда.
1.2 Премиальный фонд ремонтного участка машиностроительного производства определяется количеством основных работников (без учета единицы инженера-конструктора) и суммой 1 000 руб. на 1 единицу (на сумму начисляется районный коэффициент). Премиальный фонд входит в состав себестоимости продукции и учитывается при расчёте средней заработной платы работников.
1.3 Ведомость на распределение премиального фонда подписывается начальником участка, утверждается главным инженером, и подается в службу управления персоналом не позднее 2-го рабочего дня месяца следующего за отчетным.
1.4 За отсутствующего основного работника (болезнь, отпуск и пр.) премия выплачивается в размере не более 30% премиального фонда 1 единицы.
1.5 Начальнику ремонтного участка премиальный фонд не должен превышать коэф. 1,2.

1.6 Премиальный фонд выплачивается при 100% выполнении плана ППР и надлежащем качестве произведенных работ.
1.7 Распределение фонда между рабочими осуществляется руководителем участка по отработанному времени (кроме работы в выходные и сверхурочные) с учетом КТУ.
Базовый КТУ принимается равным единице, выплачивается рабочим своевременно и качественно выполняющим задание в течение месяца, не допускающим нарушений технологической, производственной и трудовой дисциплины.
На персонал, принятый на работу по совместительству (внешнему, внутреннему), по договору ГПХ, включая основных работников, работающих по договору ГПХ, данное Положение не распространяется.

2 ПОКАЗАТЕЛИ, ПОВЫШАЮЩИЕ КТУ

2.1 Высокая интенсивность труда.
2.2 Высокое качество выполненной работы.

3 ПОКАЗАТЕЛИ, ПОНИЖАЮЩИЕ КТУ

3.1 Низкая интенсивность труда.
3.2. Низкий уровень качества выполненных работ.
3.3 Отказ от выполнения работы, неисполнение распоряжений руководителей.

Ведущий инженер по ОиНТ

Согласовано: Главный инженер
Начальник ОК
Начальник производства
Начальник ремонтного участка

Источник

Тема: Система мотивации ремонтного предприятия

Опции темы

Система мотивации ремонтного предприятия

Добрый день, коллеги!
Есть такой вопрос: предприятие занимается выполнением крупных ремонтов — реконструкций (ремонтируем электростанции). В какой то мере направление схоже со строительством (что то вроде проектного бизнеса). Существует одна проблема, которая до сих пор не имеет решения: система мотивации ремонтного персонала. В данный момент зарплата рабочего, занятого на объекте, зависит от кол-ва часов * ставку (зависит от профессии, разряда и т.д.). Статья затрат на зарплату ремонтникам — одна из основных по сумме. Проблема в следующем:
1. Сложно оценить кол-во персонала, необходимого для проведения работ (старые нормы уже устарели, а новых нет). Кол-во персонала определяется начальником участка, а ему все равно сколько платит фирма, лишь бы ему проще работалось (больше людей — меньше напрягаться надо). Т.е. если сотрудник может сделать сварку 10 стыков за 5 часов, то начальнику участвка проще нанять 2 сварщиков и разделить между ними объемы
2. Для начальников участков вообще не понятно как сделать мотивационную программу. Это ремонт, видов работ миллиард, какой то процент от чего то придумать не получается

Вобщем возникла такая идея:
Систему мотивации начальника оформить из двух составляющих:
1. Бюджет ЗП и командировочных он защишает, исходя из графика работ. Обосновывает кол-во персонала на каждом этапе. В последующем при экономии по этому бюджету он получает бонус от съэкономленных средств. Сразу вижу здесь минус — начальник может заведомо завысить штат, чтобы потом получить бонусы
2. Мотивация на сроки выполнения проекта/ремонта. Выполнил работу в срок получи бонус (но какой и от чего не понятно пока что). Не выполнил — не получи

Буду весьма признателен за любую критику и предложения

Можно я придерусь к названию темы? «Система мотивации ремонтного предприятия» — извините, но предприятие — это бездушное создание, его нельзя мотивировать и даже стимулировать.

Ну и второй момент моей критики: мотивация имеет мало чего общего с нормированием труда.

Если уж поставлена цель повышения производительности и эффективности труда, то надо склоняться не к совершенствованию системы нормирования труда, а к именно к совершенствованию мотивационной системы.

Вы знаете, почему работа начальников участка напрягает их? Потому что ЗП маленькая?

Последний раз редактировалось Михайло; 16.05.2013 в 21:01 .

Т.е. проблема состоит в том, чтобы связать вознаграждение ремонтников с результатами их труда. А затем выделить фиксированную и стимулирующую (привязанную к результатам) часть вознаграждения. С учетом того, что оплата труда составляют значительную долю в структуре затрат, желание понятное. Но мне кажется, Вы немного не с той стороны заходите. Вы пытаетесь смотреть на формальную сторону работы: сколько часов отработали ремонтники, каковы нормативы труда, сколько человек нанять, сколько видов работ выполняется. Это все, конечно, важно, но рассеивает внимание.

Лучше исходить из целей фирмы. Какие результаты нужны фирме? Каков вклад ремонтников в общий результат? Какие проблемы сегодня беспокоят руководство? Тогда можно выделить несколько основных критериев, по которым можно будет оценивать результаты труда ремонтников.

То что «видов работ миллиард» принципиального значения не имеет. Достаточно десятка разных видов работ, чтобы возникли сложности в измерении результатов труда. Одним видом больше, одним меньше — значения не имеет. Работ может быть очень много, но критериев работы будет на порядок меньше. Вот с этими критериям и следует разбираться. Я бы предложил посмотреть со стороны заказчиков. Именно они Вам платят деньги и именно они оценивают окончательный результат. Что важнее для заказчиков? Качество работ? Сроки выполнения? Если действительно есть серьезная проблема со срывами сроков работ, то введение в качестве одного из критериев начисления премии соблюдения сроков работ будет оправданным. Правда, я бы не советовал с этим торопиться. Лучше сначала ввести и протестировать измерение сроков выполнения без привязки к вознаграждению. Тут могут быть проблемы с формулировкой показателя. На вид ничего сложного. Но по факту сроки могут нарушаться не всегда по вине ремонтников. В итоге возможна демотивация из-за необъективной оценки усилий.

Звучит красиво. Но по факту такая схема может иметь массу побочных эффектов. Допустим, ремонтники будут стремиться любой ценой получить бонус (при условии, что этот бонус достаточно привлекателен). Скорее всего, это обернется снижением качества работ. В идеале нужно сформировать у работников заинтересованность качественного выполнения проектов в сжатые сроки. Достигнуть этого можно только в том случае, если их вознаграждение будет определяться результатами проектов. Тогда и начальникам участков невыгодно будет нанимать больше людей, чем нужно. Если они увидят возможность больше заработать, вряд ли они будут делиться ею с другими. Обычно людям далеко не все равно, сколько платит фирма, если прибавка в вознаграждении существенна. Конечно, ради возможности заработать 1 тыс. рублей никто перенапрягаться не станет.
Бонус в данном случае зависит от того, насколько принципиально соблюдение сроков. Попробуйте оценить это в финансовом выражении. Какие потери несет фирма из-за срыва сроков работ, согласованных с заказчиком? Это один момент. Второй момент касается организации работ. Как в Вашей организации поставлено управление проектами? Кто организует работы? Я, честно говоря, сомневаюсь, что начальники участков полностью отвечают за сроки выполнения проектов. Наверняка, здесь вовлечено несколько служб. Если есть проблемы с управлением проектами, то давление на работников не поможет. Нужно менять систему.

А что у Вас в фирме некому нормы определить? Это все определяется на основе наблюдений опытным или статистическим путем. Просто нужны люди, которые постоянно этим будут заниматься. Нормирование труда — это тейлоризм. Такой подход эффективен только для типовых повторяющихся операций. Но вообще нормы до сих пор широко применяются. Вопрос в том, насколько они уместны в конкретной ситуации. Если Вы считаете нужным использовать нормирование труда, то лучше не опираться на старые нормы, а отслеживать результаты. На их основе и определяются и регулярно пересматриваться нормы. Обычно нормы должны улучшаться со временем. Проблема в том, что результаты работы часто сильно колеблются, поскольку условия труда не остаются постоянными. Нормы — это все-таки условность. Судить о результатах труда исключительно по нормативам опасно.
Но оценить потребность в персонале с помощью норм, принимая во внимание, огромное количество видов работ, будет затруднительно. Если документы составляет начальник участка, он найдет способ запудрить мозги. Это не самый лучший путь. Важнее сформировать у людей заинтересованность в результатах труда. А для этого нужно понять, как эти результаты труда измерять. Если руководство фирмы не знает, как измерить результаты, то как оно ставит задания сотрудникам? В таких условиях трудно надеяться, что сотрудники четко понимают, что они них требуется. Видимо, поэтому и проявляется отсутствие желание напрягаться. Какой смысл напрягаться, если нет четких критериев выполнения работы? Какой смысл напрягаться, если вознаграждение назначается непонятно по каким критериям? Сотни нормативов здесь вряд ли помогут. Нормативы обычно применяются для того, чтобы контролировать затраты. Чтобы персонал проявил заинтересованность, нужны четкие и понятные расценки за выполняемую работу. Понятные — значит простые. А с нормативами, скорее всего, выйдет много путаницы.

Начальники участков отвечают за командную работу, а потому и платить им логично по результатам командной работы. Впрочем, и рядовым сотрудникам часто полезно платить по общему результату команды. Процент можно платить, например, от прибыли по проекту, исходя из сложности выполняемых работ. Правда, в этом случае нужно сделать предварительные расчеты, чтобы понять, как это отразиться на заработке сотрудников и на финансовых результатах фирмы. Участие в прибылях может быть достаточно эффективным инструментом стимулирования, при условии, что программа хорошо продумана и реализована. Часто участие в прибылях оказывается неэффективным из-за неправильной схемы вознаграждения, из-за влияния неконтролируемых работниками факторов, влияющих на прибыль.

Я бы здесь предложил что-то вроде тендера. Не уверен, что это сработает. Просто как мысль. Пусть начальники участков соревнуются за право работы над проектами. Кто предложит лучшее соотношение результатов и затрат (в т.ч. бюджет, количество персонала), тот и получает проект. А дальше он уже отвечает головой. Если несколько раз подряд не выполнил взятые обязательства, наиболее интересная работа переходит к другим, которые такие обязательства выполняют. Но тут тоже есть подводные камни. Некоторое соревнование между рабочими командами могло бы быть полезным.

P.S. Поскольку не знаком с ситуацией в Вашей фирме, все мои высказывания прошу рассматривать только на уровне размышлений.
Смотрите на то, что действительно важно для фирмы, а не то, что проще измерить и внедрить. Любые показатели содержат какие-то недостатки. Если показатели, с помощью которых оцениваются результаты труда, недостаточно объективные, то к ним не следует напрямую привязывать вознаграждение. Это приведет лишь к злоупотреблениям. Рисовать числа всегда проще, чем делать реальную работу.

Последний раз редактировалось Сергей Васильевич; 17.05.2013 в 03:44 .

Источник

Положение о премировании отдела технического контроля

«СОГЛАСОВАНО»
Председатель профкома
____________ П.П.Борцов

«УТВЕРЖДАЮ»
Генеральный директор
ПАО «Компания»

Положение о премировании отдела технического контроля (ОТК)

Вводится с ______________-года

Общие положения

1. Настоящее положение разработано в соответствии с «Коллективным договором» и вводится для повышения эффективности работы отдела технического контроля. Основными показателями эффективности работы отдела является повышения качества выпускаемой продукции, отсутствие внешних и внутренних рекламаций.

2. Настоящее положение распространяется на работников отдела технического контроля следующих участков организации контроля качества выпускаемой продукции и поступающих материалов:
— Цеха № 1;
— Цеха № 2;
— Цеха №3;
3. Премиальная оплата труда, выплачиваемая по настоящему положению, включается в себестоимость продукции и учитывается при расчетах средней заработной платы для работников. Выплата премии производится в сроки, определенные для выдачи заработной платы.

4. Вновь принятым работникам в течение испытательного срока на рабочем месте премия начисляется в размере 50% от общей премии. При досрочной аттестации работника, премия начисляется в полном объеме с момента аттестации.

5. В случае увольнения работника по любому основанию, премия за месяц в котором работник увольняется, не начисляется.

6. Генеральный директор может лишить работника премии полностью или частично за нарушение правил трудовой дисциплины, норм охраны труда, невыполнение распоряжений руководителей в рамках своих трудовых обязанностей.

Показатели премирования

1. Премия начисляется процентом от оклада работника на повременной оплате труда за фактически отработанное в отчетном периоде время.

2. Для контролеров ОТК, испытателей электрических машин, приборов и аппаратов, старших контрольных мастеров цехов №1, №2, №3 устанавливаются следующие показатели премирования:

— отсутствие внутренних и внешних претензий потребителей по вине ОТК на принятую продукцию работником ОТК.
Премия за данный показатель устанавливается в размере 20% от оклада. За каждый случай признанной внутренней претензии на качество принятой продукции работник ОТК, виновный в выпуске несоответствующей продукции лишается премии на 20%. За выявленные по вине ОТК внешние претензии работник, виновный в выпуске несоответствующей продукции лишается премии на 50%-в.
Контроль осуществляет ведущий инженер по качеству отдела технического контроля, который рассматривает внутренние и внешние рекламации, анализирует данные и составляет отчет по поступившим рекламациям, причинам и виновникам.

— выполнение производственного плана. Премия за данный показатель зависит от выполнения производственного плана. Размер премии за выполнение плана рассчитывается по следующей шкале:

Выполнение плана, % Размер премии, %
Менее 80 — 0%
80-90 — 10%
90-100 — 15%
100- 20%
Основанием для расчета премии за показатель выполнения плана является «Отчет о выполнении производственного плана», который ежемесячно составляет отдел оперативного планирования для расчета премии производству.

3. Показателем премирования для контролеров ОТК, старшего контрольного мастера цеха является отсутствие претензий от производственных подразделений на качество принятой работником ОТК оснастки и инструмента. Премия за данный показатель устанавливается в размере 40% от оклада.

За каждый случай признанной претензии (возврата оснастки и инструмента из производственных цехов в инструментальный цех) на качество принятой оснастки и инструмента работник ОТК, виновный в выпуске несоответствующей продукции лишается премии на 10%. Выявленная в основном производстве несоответствующая продукция инструментального цеха регистрируется в инструментальном отделе. Контроль осуществляет начальник инструментального отдела КТЦ, который анализирует причины несоответствия и ежемесячно составляет отчет по возвратам несоответствующих инструмента и оснастки.

4. Показателем премирования для контролеров ОТК, начальника бюро входного контроля является проведение своевременного и качественного входного контроля поступающих сырья, материалов и комплектующих для основного производства Премия за данный показатель устанавливается в размере 40% от оклада.
За каждый случай некачественного или несвоевременного проведения входного контроля по вине ОТК, работник, проводивший его, лишается премии на 10%.

6. Показателем премирования для электромонтеров по ремонту и обслуживанию оборудования является отсутствие простоев испытательного оборудования по вине его обслуживания более 4-х часов в течение месяца. Премия за данный показатель устанавливается в размере 40% от оклада.
За каждый случай простоя более 1-го часа подряд испытательного оборудования по вине обслуживающего персонала ОТК электромонтер лишается премии на 25%. Простои фиксируют мастера испытательных станций в журнале.

Порядок начисления премии

1. По оперативным и статистическим данным оформляются справки по каждому мастерскому участку ОТК, справки письменно согласовываются с руководителями и специалистами структурных подразделений, обладающими данной информацией. По справкам составляется сводная ведомость премирования работников ОТК и передается в планово-экономический отдел (ПЭО) до 3-го числа месяца, следующего за отчетным.

2. Экономист ПЭО проверяет предоставленные документы и основании сводной ведомости готовит приказ о начислении премии работникам ОТК за отчетный период.

3. В соответствии с «Коллективным договором» один экземпляр настоящего положения хранится в профкоме.

Начальник планово-экономического отдела П.П. Планировщиков

Директор по технологии и качеству К.К. Качественников

Источник