Система менеджмента качества при ремонте

Система менеджмента качества (СМК) на предприятии

Система менеджмента качества (СМК) на предприятии

Менеджер МСФО в ООО «Эм Эм Эс Коммьюникейшнз» (входит в рекламный холдинг Publicis Russia)

Понятие системы менеджмента качества

Система менеджмента качества — это набор специальных практик, внутренних политик, методик для работы компании, целью которых является удовлетворение покупателей товарами и услугами высоко качества на постоянной основе.

ISO 9001 — это набор требований для создания правил, политик, процессов, процедур предоставления продуктов и услуг, отвечающих потребностям клиентов и повышающих их удовлетворенность. Стандарт системы менеджмента качества поддерживается Международной организацией по стандартизации и согласовывается большинством стран-членов этой организации, с тем чтобы он мог быть признан на международном уровне, а также принят в качестве золотого стандарта для процессов, используемых во всем мире для СМК. Идентичным переводом этого стандарта на русский язык является ГОСТ ISO 9001.

Для того, чтобы компания могла пройти сертификацию системы менеджмента качества в соответствии с международными требованиями ISO 9001, ей необходимо иметь систему менеджмента качества, а именно —разработать, утвердить, а также ввести в работу следующие документы:

1. Стандарт «Руководство по качеству».
2. Стандарт «Управление документацией и записями».
3. Стандарт «Управление несоответствующей продукцией».
4. Стандарт «Внутренние аудиты».
5. Стандарт «Корректирующие и предупреждающие действия».
6. Регламенты процессов (как правило, процессы, связанные с производством).
7. Политика в области качества.
8. Цели в области качества организации и структурных подразделений (процессов).
9. Программа мероприятий по совершенствованию деятельности организации.
10. Технологический регламент производства.
11. Актуальная нормативная и техническая документация, согласно перечню.
12. Должностные инструкции и положения о подразделениях.

Уполномоченные органы по сертификации по-разному проводят проверку внедрения компаниями требований ISO 9001. Существует более и менее лояльные органы по сертификации. Для прохождения сертификации на уровне серьезного европейского органа, необходимо внедрить СМК и постоянно поддерживать ее в рабочем состоянии, что требует много усилий. Зато бонусом для компании станет признание сертификата на мировом уровне.

В каких случаях компании может потребоваться СМК

Как уже было описано выше, наличие действующей системы менеджмента качества компании подтверждается сертификатом. В России часто можно встретить обязательное условие о наличии сертификата. Такой документ точно потребуется участникам тендеров, госзакупок, конкурсов по качеству. Также его могут попросить некоторые клиенты, потребители.

Сертификация требуется для отдельных видов производства, услуг, таких как, разработка и производство военной техники, вооружения, средств связи, прочей стратегически важной продукции.

Сертификация также применяется при государственном регулировании. Так, наличие этого документа плюс действующая СМК помогут преодолеть нетарифные барьеры в виде обязательной сертификации, установленные рядом стран.

В чем плюсы СМК для компаний

В остальных случаях получение сертификата является необязательным условием, но также дает выгоды при работе с контрагентами.

Так, наличие сертификата качества дает компании возможность сотрудничать с большим количеством других организаций. Современная реальность такова, что компании проще выйти с товаром на рынок, имея данный сертификат. Многие компании ищут партеров-поставщиков товаров, услуг, у которых есть сертификат ISO 9001. Что их мотивирует его требовать? Одни являются приверженцами передовых практик управления, посредством контрактов они хотят, чтобы такие технологии использовали их контрагенты. Для других — это некая гарантии проверки организации на прочность. Также наличие сертификата является альтернативой выездного аудита возможного партнера, что экономит силы, а также деньги компании.

Для инвесторов наличие данного документа будет является подтверждением того, что поставщик сможет обеспечить стабильные поставки.

Если сертификат будет выдан авторитарным, признанным органом по сертификации, то статус получателя от этого только вырастет. Репутация, как известно, легко конвертируется в прибыль.

Сертификат становится дополнительным подтверждением состоятельности, надежности компании, что может способствовать снижению страховых взносов, а также кредитных ставок при обращении к крупным страховым компаниям, банкам.

Упоминание о сертификате может выгодно использовать в рекламе, что однозначно привлечет больше потенциальных покупателей.

Наличие такого документа на стене директора компании будет говорить передовых взглядах на управление компанией, приоритетах качестве продукции.

Стоит отметить, что сертификация может быть интересна не только партнерам по бизнесу, но и руководству предприятия. Так как при прохождении сертификации можно обнаружить слабые места рабочих процессов, а также понять текущие проблемы компании.

Внутренние причины для внедрения СМК

Рассмотрим внутренние причины для внедрения СМК. Основная — это качественная перестройка работы всего предприятия, когда все рабочие процессы становятся понятными. Брак становится явным. Статистические методы позволяют выявить, а также исправить до 85% причин возникновения брака.

Появляется возможность разработать механизм, предупреждающий жалобы, претензии со стороны потребителей, который будет работать как часы.

Матрица, построенная согласно стандартам ISO, увеличивает значение роли руководства, дает ему возможность сосредоточить силы на стратегическом управлении, делегировать полномочия, тем самым увеличить вовлечение в рабочий процесс остальных сотрудников.

Работающая СМК также повышает финансовую привлекательность компании. Ведь расти стоимость активов будет за счет роста цены высококачественной продукции, а также увеличения стоимость торговой марки предприятия. Для акционерных обществ это влияет на повышении курса акций.

Встречаются организации, которые внедряют у себя СМК по стандарту ISO 9001, но отказываются от услуг по сертификации, соответственно, сертификат не получают. Такой вариант возможен в схеме обязательного подтверждения соответствия в Евросоюзе. Вместо сертификации, организации как бы декларируют наличие у них эффективно действующей СМК. Это называется нотификацией.

Несмотря на явные выгоды от сертификата, польза от него зависит от того, насколько менеджмент организации поработал с ISO 9001.

Но порой для организации польза от создания СМК выходит на второй план, главное получит сам документ. Это печально, так как именно эффективно работающая система менеджмента качества даст намного больше прибыли, прочих нематериальных на первый взгляд выгод.

Фирма «1С» обеспечивает добровольную сертификацию франчайзинговых фирм по стандарту ISO 9001:2015 и ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Подробности, а также список фирм-франчайзи, имеющих сертификат ISO 9001, смотрите здесь >>>

Принципы управления качеством

Система менеджмента качества ISO 9001 основана на семи принципах:

Ориентация на клиента. Основной целью любой организации должно быть удовлетворение, превышение ожиданий потребителей, клиентов. Когда бизнес-процессы более эффективны, качество выше, больше клиентов могут быть удовлетворены продукцией.

Развитие корпоративной культуры. Создание процветающей корпоративной культуры обеспечивает внутреннюю среду, позволяющую сотрудникам полностью реализовать свой потенциал, активно участвовать в достижении целей компании. Это мотивирует людей, которые могут значительно повысить свою производительность, лояльность.

Вовлечение сотрудников. Это один из фундаментальных принципов. Руководство вовлекает персонал в создание и предоставление ценности, независимо от того, работают ли они полный рабочий день, неполный рабочий день, на аутсорсинге или внутри компании. Организация должна поощрять сотрудников к постоянному повышению их квалификации. Этот принцип также предполагает расширение прав, возможностей сотрудников, вовлечение их в процесс принятия решений, признание их достижений. Когда людей ценят, они работают на пределе своих возможностей, потому что это повышает как их уверенность, так и мотивацию.

Процессный подход. Этот подход предполагает понимание того, что хорошо отложенные рабочие процессы приводят к повышению согласованности, ускорению деятельности, снижению затрат, количеству отходов, а также постоянному совершенствованию.

Постоянное совершенствование. Бизнес должен уметь постоянно создавать новые процессы, адаптируясь к новым рыночным ситуациям.

Принятие решений на основе фактических данных. Компании, принимающие решения на основе проверенных, проанализированных данных, лучше понимают рынок.

Управление взаимоотношениями. Это создание взаимовыгодных отношений с поставщиками, розничными торговцами, управление процессом цепочки поставок, а также развитие отношений с контрагентами для устойчивого делового сотрудничества, успеха.

Каждый элемент системы менеджмента качества помогает достичь общих целей удовлетворения потребностей клиентов, организации.

Как внедрить СМК

Рассмотрев основы, которые необходимо знать об СМК, давайте внимательно изучим этапы внедрения подобной системы на уровне компании.

При внедрении СМК проектирование — это первый процесс, который следует выполнить. Нужно выбрать методику, которая подходит для бизнеса, перечислить заинтересованные стороны, спланировать свои временные рамки, решить, собираетесь ли пройти сертификацию (если она обязательна и необходима), собрать существующие документы.

Затем наметить стратегию, которая позволит легко следовать плану реализации.

Точно так же необходимо разместить на внутреннем сайте или сетевом диске компании все шаблоны, которые планируются использовать для внедрения, в соответствии с доступами к информации по отделам. В инструкции должна быть включена информацию о её цели, сфере применения, о том, кто несет ответственность за внедрение.

Если у компании уже есть процедуры, описанные выше, можно начать со второго шага. Тем не менее, надо будет убедиться, что процедуры, которые уже есть, актуальны плюс соответствуют целям, задачам.

На втором этапе организуется доступ сотрудников к печатным инструкциям, а также обучению.

Измерение СМК заключается в определении эффективности, результативности каждого процесса при достижении его целей. При измерении следует убедиться, что процесс, используемый при контроле, измерении документов аналогичен составленному при проектировании.

Обзор, улучшение

Это заключительный шаг при внедрении СМК. Все, что нужно сделать здесь — это проверить СМК, чтобы сообщить результаты своим сотрудникам. Тогда сотрудники будут знать, какие области соответствуют стандарту СМК, изложенному компанией, видеть те области, которые необходимо улучшить.

После рассмотрения документов также важно улучшить то, что есть, основываясь на предложениях, сделанных ответственными экспертами по предмету в различных отделах. Это поможет компании доработать и усовершенствовать систему до того, как она будет окончательно подвергнута проверке регулирующих органов.

Как избежать ошибок при внедрении СМК

Ниже перечислены некоторые из наиболее распространенных проблем, а также, что нужно сделать, чтобы сэкономить время и энергию при их возникновении.

Стремление к совершенству. Правда в том, что идеальной СМК нигде нет. Стремясь к совершенству, можете увязнуть в деталях, вместо того чтобы реализовать «лучшее возможное» решение, чтобы было на чем строить. Помните, что непрерывное совершенствование встроено в СМК, поэтому оно будет происходить с течением времени.

Ненужная документация. У организаций есть много документов, которым они в конечном итоге теряют счет. Это влияет на выпуск и производительность труда работников в долгосрочной перспективе. Однако следует должны отметить, что цель СМК не в том, чтобы создавать документы, а в том, чтобы надлежащим образом передавать правильную информацию.

Жесткая природа СМК. Можно создать СМК, которая не является гибкой. Если изменить процедуру в СМК слишком сложно, она может работать неэффективно. Если СМК такова, то при необходимости ее будет трудно улучшить. Поскольку требования клиентов и компании постоянно изменяются, существует потребность в том, чтобы СМК также развивалась. Нужно время от времени улучшать действующую СМК, чтобы она могла идти в ногу с изменениями, которые претерпевает компания. Это улучшит производительность, поможет использовать новые возможности.

Отсутствие мотивации. Иногда компания принимает решение о разработке СМК под влиянием внешних факторов, не привлекая при этом своих сотрудников. Когда это происходит, в компании обычно царит атмосфера «они и мы». Поскольку нежелание обычно возникает из-за страха потерять работу, необходимости делать больше работы или переподготовку, лучше проинформировать всех сотрудников и руководство о следующих шагах, которые хотите предпринять с СМК. Держите всех в курсе, вовлекайте их, чтобы они были мотивированы. Поговорите со всеми участниками, дайте им понять, почему вы должны внедрять СМК в компании. Убедитесь, что они понимают, что речь идет об эффективности, облегчении их работы, достижении лучших результатов. Тогда они будут мотивированы, чтобы поддержать вас и увидеть успех системы.

Мало или вообще никакого внимания к клиентам. Если не будете внимательны, то, сосредоточившись на процессах СМК, а не на результатах, погрязнете в документировании и организации, забыв о цели СМК удовлетворить клиентов. Никакого уровня качества недостаточно, если клиенты не удовлетворены. Необходимо инвестировать время и ресурсы, чтобы узнавать о потребностях клиентов, общаться с ними.

Заключение

Как бы ни была важна система менеджмента качества для компании на каждом этапе роста, большинству владельцев бизнеса по-прежнему трудно ее внедрить. Они считают, что это дорогостоящая маркетинговая стратегия для таких компаний, как Apple, Samsung и Ford. Или — что это слишком большая работа, сложная, и рентабельность инвестиций в конце концов не стоит того.

На самом деле СМК жизненно важна для любой компании. Выгоды от внедрения этой системы в любой компании многочисленны, к которым относятся:

Источник

Система менеджмента качества в автосервисе

• Прочитано: 7805
• Дата: 7-05-2012, 16:02
• Печатать

Нет ни одной станции техобслуживания, которая не заявляла бы своим настоящим и потенциальным клиентам о высоком качестве предоставляемых услуг. Часто под «качеством» подразумевается лишь то, что для ремонта или обслуживания автомобиля будут использованы материалы или запасные части известных торговых марок, и технология ремонта не будет нарушена. Тем не менее, качество оказания услуги не ограничивается только лишь соблюдением таких «технических» требований. По мнению клиента это подразумевается само собой. На окончательный результат существенно влияют и неявные факторы, например, – методы управления предприятием, нацеленность на клиента, отлаженность бизнес-процессов на СТО, взаимоотношения среди сотрудников и многое другое.

При ежедневной «текучке дел» на СТО до налаживания многих вспомогательных процессов у руководителя «не доходят руки». Но несколько раз в году, когда поднимаются вопросы о доходности, затратах, количестве автомобилей в работе и в плане, владелец СТО, директор или менеджер начинает задумываться: достаточно ли «традиционных» методов организации производственного процесса и управления предприятием для развития бизнеса? Если настало время что-то менять, то что именно и как?

Предприятие начинает работать и приносить доход при базовом наборе условий: минимально необходимого технологического оборудования; технических специалистов с достаточной квалификацией (подтвержденной реально выполненной работой); установленной субординацией в коллективе, когда начальник уверен, что его распоряжения всегда выполняются; в идеале – сознательностью самих исполнителей: делать работу наилучшим образом, без злоупотреблений и без напоминаний. Всегда ли достаточно только этих условий? Идет ли работа по установленным правилам или руководители СТО вынуждены все делать «в ручном режиме»?

Вот несколько вопросов, на которые руководитель СТО должен дать самому себе четкий ответ.

Оптимально ли загружена СТО? Не спешите говорить «да», только лишь увидев, что на всех подъемниках есть автомобили клиентов, а все специалисты в цехах и на постах заняты.

Более точно можно ответить, сформулировав вопрос по-другому: а все ли нормо-часы СТО, которые могут быть проданы, действительно проданы клиенту и оплачены им? Можно ли получить больший доход за день, неделю, месяц при том же количестве сотрудников и тех же затратах на оплату труда? Не теряет ли СТО доход, несмотря на то, что автослесарь или механик вроде бы заняты своей работой? У него и квалификация достаточная, и опыт большой, и результаты работы удовлетворительные: заедет машина, он «поколдует» 3-4 часа – машина выезжает исправная. Клиент, в общем-то, доволен… А можно ли сделать ту же работу на полчаса, на час быстрее? И как результат – в течение недели высвободить один подъемник на целый день и взять дополнительно автомобили в работу. Или высвободить одного сотрудника на тот же день и сэкономить на оплате части его «трудодня»?

Другая история: приболел опытный специалист, не вышел на работу, и клиентам сообщается, что «…только он может, никто его не заменит, подходите завтра-послезавтра…». Возможно, клиент подстроится и дождется нужного мастера, а скорее всего – уедет на соседнюю СТО. Кто учитывает эти недополученные доходы? За год таких потерь бывает всего 2-3%, а бывает и 20%! Может ли управляющий СТО быть уверен, что автомобиль на подъемнике находится ровно столько, сколько нужно? Бывает же: исполнитель взял автомобиль, снял несколько запчастей – и работа как бы идет…только процесс все так же далек от завершения, а слесарь в это время «на часок» отлучился либо делает параллельно свою небольшую «шабашку»? Такие же примеры из «непроизводственной» сферы: например, дали рекламу, потратили деньги, а клиентов, вроде, и не больше чем обычно. Звонков нет. Оказывается, клиенты пытаются дозвонится, а входящая линия занята, т.к. входящий телефон общий – естественно, секретарь отвечает на все входящие звонки, а уж кто дозвонится – дело случая! Клиент после второго безуспешного звонка просто звонит (и едет!) на соседнюю станцию, мало ли в городе похожих как близнецы СТО, берущихся за любую марку?

Рано или поздно владелец или директор СТО приходит к пониманию: нужны изменения в организации. В совершенствовании сложившихся традиционных бизнес-процессов в организации основная предпосылка – это воля руководителя, первого лица, провести реорганизацию. Если есть воля и последовательность во внедрении улучшений – все технические трудности будут преодолены.

«Изобретать велосипед» не требуется – многие компании успешно внедрили стандартные методики. Вот только некоторые из них: система TQM (Всеобщее управление качеством), стандарты семейства ISO и смежные (ISO 9001:2008 – система менеджмента качества; ISO 14001 – система экологического менеджмента; OHSAS 18001 – система управления охраной труда и производственной безопасностью) и другие. Стандарты говорят руководителю или владельцу предприятия о том, что именно в организации должно быть разработано, документально зафиксировано и внедрено. Каждое предприятие специфично, но при всем разнообразии особенностей основные принципы налаживания управляемости предприятия не уникальны. Они – общие. Любая организация должна внедрить, например, прослеживаемый документооборот, организовать планирование, наладить анализ со стороны руководства входящих и исходящих данных, определить порядок управления всеми видами ресурсов (как материальными, так и информационными, персоналом), внедрить внутренние аудиты на постоянной основе и так далее.

Сегодня достаточно много специалистов в области менеджмента качества. Все они – аудиторы, разработчики-консультанты, сотрудники международных сертификационных компаний, способны существенно облегчить процесс совершенствования системы менеджмента на конкретном предприятии. Объем предстоящих усовершенствований и затраты на их внедрение могут быть выявлены еще до начала проекта – достаточно провести короткий внешний аудит. Аудит систем менеджмента качества – это не общеизвестный аудит бухгалтерии и финансов, это – именно оценка состояния управляемости организации, ее менеджмента. Результатом аудита будет отчет с подробным анализом обнаруженных несоответствий. Такие несоответствия подразделяются на критические (полный «провал» или отсутствие целого бизнес-процесса) или некритические (замечания о ненадлежащем состоянии каких-либо составных звеньев процесса). Аудиторы также готовят «рекомендации к улучшению системы управления», что является особенно ценным для руководителя предприятия.

Вот знакомая всем схема обработки автомобиля после аварии с кузовными и механическими повреждениями на универсальной, не дилерской СТО.

Автомобиль приезжает на парковочную площадку перед СТО (станция универсальная, не привязанная ни к какому конкретному автобренду). Владелец обращается к мастеру-приемщику, как правило, с 3 вопросами: способна ли СТО выполнить ремонт, сколько это будет стоить и сколько потребуется времени. Мастер-приемщик выясняет у владельца характер и объем повреждений; озвучивает задание автослесарю (для начала – «поднять автомобиль на подъемнике, чтобы посмотреть скрытые повреждения»). Слесарь поднимает, осматривает повреждения, возможно – снимает какие-то части, чтобы увидеть скрытые повреждения. Список того, что он увидел, передается мастеру. Мастер-приемщик, используя справочник производителя данной модели или другого поставщика запасных частей, в черновом варианте набрасывает, что надо менять, а что возможно отремонтировать. По другому справочнику уточняет стоимость запасных частей, смотрит складскую программу, все ли есть на складе, возможно, делает несколько внутренних звонков или партнерам-поставщикам. Озвучивает общую сумму затрат владельцу автомобиля.

Прошел один час?! Владелец не всегда сразу готов передать автомобиль в работу, естественно желание хоть вкратце посмотреть альтернативные цены (автобазар, другие СТО). Прошло еще какое-то время, владелец передал автомобиль в работу, уехал со станции. Автослесарь начал демонтаж. Хорошо, если изначально полностью определили объем работ. А если обнаружены дополнительные скрытые повреждения, нужно менять еще несколько деталей? Звонок владельцу – объем работ и стоимость увеличивается, готовы оплатить? Если на СТО есть запчасти по приемлемой цене – задача простая, если нет – владелец автомобиля начинает обзвон магазинов, едет на рынок, привозит запасные части, передает их на СТО. Прошел еще час?! Все это время автомобиль может и не ремонтироваться… до выяснения… Автомобиль занимает подъемник. Или его снимают с подъемника, откатывают чтобы освободить место для работы по другому автомобилю. Прошло еще 2 или 3 часа, автомобиль снова принимается в работу. Итак, за исключением собственно ремонтных воздействий, суммарно потрачено 2-3 часа только «на организацию» ремонта. Клиент в общем-то не имеет претензий, это же обычная схема работы на средней неспециализированной СТО. Итак, автослесарь СТО был занят весь день. Возможно, он легко переключался на ремонт другого автомобиля, а может, и «простаивал» от получаса до 2-3 часов за рабочую смену, дожидаясь всех согласований.

Как бы там ни было, ремонт закончен, и владелец увидел финальный счет. Возможно ли, что счет отличается от оговоренной в самом начале суммы в сторону увеличения на 30-50%? Вполне! Обнаружились не предполагавшиеся усложнения ремонта. Клиент вздыхает и платит – работа-то сделана. Но нет никакой гарантии, что для следующего ремонта (планового, а не аварийного) или техобслуживания, он снова приедет на эту же СТО.
Во время предварительного аудита менеджмента СТО аудиторы фиксируют все подобные «типовые» ситуации и делают выводы об организации бизнес-процессов. В конце аудита руководителю СТО будут предложены рекомендации по улучшению конкретного бизнес-процесса. Например:

1) Почему бы не сократить время согласования цены и перечня работ/запчастей как минимум в 4 раза? Для этого достаточно воспользоваться одной из специализированных прикладных компьютерных программ, например Audatex. Это даст возможность сделать полную детализацию повреждений вплоть до метизов. Тут же будет выведен перечень скрытых и смежных операций, список запасных частей к замене с оригинальными заводскими номерами, их цены, а в случае кузовного ремонта – рассчитывается расход основных и вспомогательных материалов для рихтовочных и лакокрасочных работ. Мастер – приемщик сразу видит нормо-часы специалистов на все работы. То есть весь расчет занимает 10 минут, всем участникам процесса видно, что придется менять, какие смежные детали пойдут на демонтаж для снятия агрегата или узла, что возможно ремонтировать, а что – только менять на новое. И самое главное – сколько это стоит, то есть окончательная стоимость ремонта. Естественно, при таком подходе общее время обслуживания одного автомобиля заметно сокращается, а все высвобожденное время – потенциал для дополнительного дохода СТО.

2) Каким образом оценивается удовлетворенность клиента? То, что он заплатил по счету, так как ему уже некуда было деться, и то, что автомобиль в результате отремонтирован, – еще не показатель! Удовлетворенность клиента – его намерение вернуться в случае необходимости на эту же СТО, не на другую!

3) Каким образом собирается формализованная статистика по реальным трудозатратам персонала, есть ли хронометраж, насколько высока квалификация исполнителя (т.е. насколько время выполнения операции превышает допустимый максимум по рекомендации завода-изготовителя)? Взяв для сравнения данные завода-производителя из программы Audatex помодельно и сравнив реальные затраты рабочего времени автослесарей и механиков за период – вполне можно предпринять правильные и точные управленческие действия: провести тренинг для повышения квалификации, выявить лентяя или скрытого саботажника, подготовить заявку на дополнительное оборудование или оснастку и т.д.

4) Анализируется ли на постоянной основе менеджерами СТО фактически собранная статистика и какие выводы и корректирующие действия предпринимаются для предотвращения возникновения несоответствий в системе управления?

Таким образом, после аудита, у руководителя или владельца СТО появляются не только вопросы «что делать?», но и рекомендации «как делать?». А после получения такой ясной картины о том «как есть» и «как должно быть», остается немного: проявить волю и настойчивость для внедрения улучшений. «Планируй – Выполняй – Проверяй – Действуй» – так гласит стандарт! К сожалению, без постоянной вовлеченности первого руководителя в процесс преобразований и его последовательного влияния никакие изменения не дойдут до своего логического успешного завершения. Человеческая природа не терпит «самотека».

Иногда психологи советуют: для усиления самомотивации – представьте и почувствуйте себя «уже там, где все сделано»! Какие преимущества вы получите, отладив систему менеджмента на своем предприятии и сделав основные целесообразные улучшения – например, внедрение современных программ расчета восстановительных ремонтов, устранения дублирующих функций в управлении, детального и логичного описания бизнес-процессов?

В первую очередь повысится удовлетворенность клиентов. Клиент видит, что попал в правильное место для решения своей проблемы: ему задают четкие вопросы, быстро заполняют разумные учетные формы, не надо дожидаться, когда освободится специалист, быстро дается детальная калькуляция стоимости ремонта. Указаны оригинальные номера з/частей, стоимость от генерального импортера или официального дилера, финальная сумма ремонта. У клиента складывается ясная картина того, что именно будет сделано, как скоро и за какие деньги.

Облегчена работа персонала СТО: Мастер-приемщик при расчете калькуляции ремонта на Audatex знает, что точно учтены все мелочи: количество материалов, основных и вспомогательных. Цена не абстрактная, а реальная – на сегодняшний день. Независимо от того, какая марка автомобиля и какой модификации прибыла на ремонт – в программе одинаково быстро найдется и обычная популярная европейская марка, и редкий американец, и китайский автомобиль с труднопроизносимым названием! Не надо тратить время и совещаться с коллегами о технических особенностях каждой модификации – это быстро сделает программа, и время расчета никак не увеличится! Те же несколько минут!

Кладовщик получит четкую раскладку – сколько надо грунтовки, краски, наполнителя, растворителей, обтирочного материала, абразивов на конкретную модель автомобиля не «вообще», а с учетом площади конкретных повреждений! Маляр доволен – оказывается, предусмотрено время и на переодевание, и на подготовку пробы краски, и на чистку лакокрасочного пистолета после работы.

Владелец бизнеса работает в полностью управляемой среде. Он четко знает, что организация на данное время работает оптимально. И для этого у него есть не просто эмоциональные доклады подчиненных, а конкретные статистические данные: записи, хронометражи, числовые оценки. Он знает как увеличить поток автомобилей для обслуживания, какой точный доход это принесет и какие затраты для этого нужны. И очень может быть, что вместо изначально планировавшихся капиталоемких затрат (надо больше машин в работу – ставь дополнительные подъемники!), окажется достаточным провести несложные, но последовательные организационные действия с персоналом. Владелец получает уверенность, что информация, попадающая к нему, – не искаженная, а точная, собранная при помощи эффективных инструментов: внутренних аудитов системы менеджмента, статистических методов, продуманной обратной связи с клиентами.

Глядишь, через несколько недель те результаты, для достижения которых требовался надрыв, «глотка» и взыскания, получены автоматически!

После внедрения системы менеджмента качества владельцы компании заметят насколько облегчено управление компанией. Будучи сертифицированными, такие системы менеджмента могут существенно усиливать динамику развития бизнеса предприятия. Сертификацию систем менеджмента выполняют независимые сертификационные органы. Они жестко регламентированы надзирающими международными органами (Форум аккредитованных сертификационных компаний, Международные Регистры, Международная Организация Сертификации – ISO). Это необходимо для объективности результатов сертификационных аудитов. Почему компании сертифицируют свои системы менеджмента? Результаты сертификации показывают третьим сторонам (партнерам на рынке, клиентам, регуляторам), что компания объективно управляема. Это значит, что компания находится на одном уровне с флагманами из экономически развитых стран и несет ответственность как перед владельцами и клиентами, так и перед обществом за процесс и результаты своей работы. Владелец такого отлаженного и сертифицированного бизнеса получает больше возможностей на рынке. Это и взаимоотношения с банками и страховыми компаниями, которые получают дополнительные и независимые доказательства надежности партнера, и сильные позиции в переговорах с генеральными импортерами.

Найдем время подумать о будущем? Займемся улучшениями управляемости своей компании уже сегодня?

Александр Литковский
аудитор систем качества

Источник