Снижение простоев по ремонту

Как сократить время внеплановых простоев в три раза

Проект «Оптимизация процесса обслуживания и ремонта погрузочно-доставочных машин и рудничных электровозов» должен сократить время внеплановых простоев ПДМ минимум в три раза.

Благодарим редакцию газеты «Горняк Приаргунья» за предоставление данного материала.

В год на содержание, обслуживание и ремонты оборудования ПАО «ППГХО» (Приаргунское производственное горно-химическое объединение) тратит 3 млрд. рублей, при этом одну третью часть суммы – на погрузочно-доставочные машины и рудничные электровозы. Анализ потерь рабочего времени на примере погрузочно-доставочных машин показал, что за 10 месяцев на внеплановое обслуживание и ремонты потратили 23419 часов, что составляет 66,4%. Технологический внеплановый ремонт занял 4497 часов (12%), организационные простои – 6868 часов (18,3%). Невысоки и сроки эксплуатации оборудования. Так, за последние четыре года списано 67 погрузо-доставочных машин. Из них 19,4 % – со сроком эксплуатации менее двух лет. При этом «ТОРО» сегодня стоит 25 млн. рублей, ПД-2Э – 3,5 млн. рублей. Эти цифры привел на Дне информирования генеральный директор ППГХО Сергей Шурыгин, представляя личный проект. Он отметил, что причины для начала проекта серьезные и требующие безотлагательного решения.

Для решения этой амбициозной задачи необходимо, в том числе, устранить потери рабочего времени, связанные с аварийным простоем, неудовлетворительной эксплуатацией ПДМ и электровозов, превышением регламентированных норм времени на ремонты горно-шахтной техники, низким качеством ремонтных работ аварийного характера, недостаточной квалификацией персонала и т.д.

Для реализации отраслевого проекта разработано 15 программ. Каждая из них включает блок мероприятий, который реализуется в настоящее время. В частности, программу по своевременному ежесменному и плановому техническому обслуживанию горно-шахтного оборудования осуществляют совместно специалисты рудников №1 и №8 и дирекции по поддержке производства. Ими определен порядок взаимодействия, создана рабочая группа по переработке регламентов в более удобный и понятный формат с учетом ошибок и нареканий, выявленных за полгода работы. Регламент позволит четко определить и визуализировать порядок действий, персонализацию ответственности, своевременное обеспечение ремонтов необходимыми ТМЦ, снизить время реагирования на аварийные ремонты, увеличить долю плановых ремонтов по отношению к аварийным.

Проводится работа по синхронизации плана технического обслуживания с забойно-суточным графиком рудников, что, в конечном итоге, позволит своевременно готовить оборудование к техническому обслуживанию и ремонту в полном объеме. Как следствие, это позволит более качественно обслуживать и ремонтировать технику, соблюдать сроки межремонтного пробега, более рационально использовать рабочее время очистной бригады.

«Синхронизация требует постоянного внимания. Все мы заинтересованы в своевременном обслуживании горно-шахтной техники, поэтому необходимо более ответственное и качественное отношение к планированию не только со стороны ДПП, но и горняков, сотрудников МТО», – комментирует ситуацию директор ДПП Игорь Мерескин.

Для сокращения потерь времени при проведении ежесменного технического обслуживания и техосмотров на рабочих местах, ремонтные бригады ДПП обеспечили инструментом. Однако не хватает диагностического оборудования для контроля над параметрами гидравлических систем, проверки компрессии ДВС и динамометрических ключей. Выполнение заявки на приобретение оборудования в полном объеме позволит качественно проводить диагностику и контроль параметров основных систем ПДМ для выявления отклонений в работе основных систем техники, своевременно проводить замену или ремонт узлов горно-шахтного оборудования в целях предотвращения его аварийной остановки.

«Реализация мероприятий, постоянный контроль над эксплуатацией и обслуживанием техники эксплуатирующей стороной и ремонтными участками должно привести к снижению уровня аварийных простоев. Промежуточные итоги тем временем показывают незначительное снижение внеплановых среднесуточных простоев ПДМ – с 85,1 час. (в 2014 году) до 52,3 час. в апреле текущего года. Вместе с тем наблюдается увеличение среднесуточной продолжительности планового обслуживания ПДМ до 27,5 часов. В 2014 году было с 12,5 часов», – поясняет Салях Иванович Сосков, специалист отдела развития производственных систем.

Источник

Снижение простоев по ремонту

Простои являются одним из семи видов потерь, определяемых в рамках бережливого производства. Вред, приносимый простоями производства настолько велик, что невольно хочется назвать простои самой главной потерей! В самом деле, если основная задача производства — создание ценности для потребителя с целью получения прибыли, то во время простоев создание ценности попросту невозможно, а, следовательно, предприятие терпит убытки из-за недополученной прибыли. Кроме того, простои приводят к срыву сроков выполнения заказов, а значит и к ухудшению отношений с клиентами.

Материал данной статьи иллюстрирует деятельность рабочей группы, созданной с целью анализа причин простоев и разработки мероприятий по их устранению. Статья дополняет презентацию «Пример анализа причин простоев», а текст разбит на части, соответствующие страницам презентации.

Простои — что это: объективная реальность, неразрешимая проблема, или.

В повседневной производственной жизни к простоям зачастую относятся как к неизбежному злу: «Ломается оборудование? Оно и должно ломаться! Это же машины, у них свой ресурс. Меняй детали — не меняй, все равно механизмы устают и выходят из строя в самых непредсказуемых местах. За всем не уследишь! Что же, к каждой шестеренке приставить по механику?». Подобные мнения часто приходится слышать от ремонтников, рабочих, мастеров и даже начальников цехов. Такая точка зрения на проблему как неизбежное зло, позволяет устраниться от поиска ее действительных причин и заниматься лишь активным «тушением пожаров» — то есть хорошо видимой деятельностью по исправлению последствий. А между тем, время простоев не уменьшается и, будучи выраженным в денежном эквиваленте представляет собой внушительную сумму. Так что же, считать эти деньги потерянными? Или, все же попытаться разобраться в причинах и найти способы устранения? К сожалению, докопаться до истины, опираясь на мнения упомянутых выше специалистов, не представляется возможным, поэтому наилучший выход — создание целевой рабочей группы, которая могла бы выяснить первичные причины простоев, предложить мероприятия по их устранению и проконтролировать ход их реализации. В состав такой группы необходимо включить представителей как линейного, так и обслуживающего персонала, а также руководителей, от которых зависит реализация корректирующих мероприятий.

Собираем информацию о простоях

Для начала, следует представить масштабы бедствия и продемонстрировать их как руководству компании (для того, чтобы заручиться поддержкой), так и руководителям служб, от которых потребуются осознанные и целенаправленные действия при реализации мер по устранению причин простоев. На первом этапе наиболее важна статистическая информация о времени работы и времени простоя оборудования. Вообще мониторинг этих показателей должен проводиться непрерывно, поскольку они непосредственно влияют на оценку результативности процесса производства. Еще одно важное следствие наблюдения за данными параметрами — сравнительно легкий переход к оценке финансовой составляющей потерь от простоев. Для этого достаточно представлять хотя бы средний уровень прибыли, который приносит работа оборудования в единицу времени. Понимание выигрыша, который можно получить от устранения простоев позволит использовать материальное стимулирование рабочей группы и персонала, подкрепляя их нацеленность на достижение результата. И, наконец, время начала и окончания простоя достаточно просто фиксировать, используя для этого рабочие журналы (этот процесс не требует творческих усилий, важна лишь исполнительская дисциплина).

Меняем угол зрения

Когда масштабы проблемы становятся более или менее ясными и целесообразность ее решения не вызывает сомнения ни у кого, следует переходить к сбору информации, позволяющей выяснить глубинные причины возникновения простоев. Для этого не достаточно просто фиксировать описание простоя. Хотя такая информация и важна, она не позволяет уловить системность возникновения простоев. Первое, что приходит в голову — регистрировать разновидность простоя в соответствии со службой или отделом, ответственным за устранение проблемы, а также местом возникновения проблемы. Фактически, такой подход позволяет уяснить нагрузку на то или иное подразделение, которое ответственно за устранение причины простоя, и получить представление о величине дополнительных средств, затрачиваемых на борьбу с простоями. К сожалению, однозначная связь между подразделением и причиной простоя, существует далеко не всегда, хотя на первый взгляд, действительно, почему бы не обвинить электронщиков в перегоревшем реле или механиков в сломанном подшипнике? Соблазн велик, но, как показывает практика, механизм причинно-следственных отношений в реальном производстве гораздо сложнее.

Вводим новые размерности

Для того чтобы системно понять связи между фактами простоев производства и причинами, которые данные простои вызывают, потребуется ввести классификацию простоев по причинам их возникновения. При создании подобной классификации следует соблюдать особую осторожность и тщательно искать компромисс между степенью детализации классификатора и трудоемкостью его использования. Слишком подробная классификация способна дать более глубокое понимание причин, однако ее использование линейным персоналом может вызывать трудности. С другой стороны, слишком обобщенная классификация будет простой в использовании, но недостаточно информативной для проведения анализа. В качестве примера ниже приведена классификация, которая использовалась рабочей группой для сбора систематизированных сведений о причинах простоев.

1. Несовершенство оборудования

1.1. По причине дефектов поставки или монтажа

1.2. По причине несоответствующего проведения ППР

1.3. Сбой программного обеспечения

2. Несоответствие сырья, полуфабриката или расходных материалов

2.1. Несоответствующая подготовка сырья или полуфабриката (ПФ)

2.2. Недостаточный контроль характеристик сырья или ПФ

2.3. Несоответствие качества расходных материалов

3. Несовершенство обслуживания

3.1. Низкая квалификация персонала, безответственное отношение

3.2. Несовершенство организации ремонтных и эксплуатационных работ, недостаточный контроль

3.3. Несовершенство регламентных документов

4. Переходы на другой вид продукции

5. Плановое обслуживание

5.2. Слив металла

5.3. Замена центрифуги

6. Внешние факторы

6.1. Факторы окружающей среды

6.2. Несоответствия со стороны внешних поставщиков процессов инфраструктуры

7. Модернизация и разработки

7.1. Пуско-наладочные работы из-за ввода нового оборудования и комплектующих

7.2. Экспериментальные работы (новые виды продукции или сырья)

Как видно, классификация имеет иерархический вид с различной степенью детализации ветвей. Иерархический формат классификации облегчает выбор причины простоя работником, осуществляющим регистрацию. Вначале можно выбрать одну из основных ветвей, а затем осуществить более детальный выбор. Степень детализации той или иной ветви определяется необходимостью более точного отделения схожих причин друг от друга, когда, на первый взгляд близкие причины могут потребовать различных мер по их устранению. В этом случае детализацию следует расширить.

Особое внимание следует уделить организационным мерам, связанным с подготовкой персонала к использованию разработанного справочника. Здесь не достаточно просто рассказать, как пользоваться классификатором. Обучение быстро забудется, поэтому необходимо разработать простую инструкцию, проиллюстрированную примерами классификации простоев, которые встречаются наиболее часто, а также примерами разбора наиболее сложных ситуаций. Кроме того не надо забывать о регулярном контроле правильности использования классификатора со стороны участников рабочей группы и проведение разбора случаев некорректной классификации.

Анализ «горячих точек»

Основная задача на этапе анализа полученных статистических сведений заключается в определении значений параметров, в наибольшей степени определяющих возникновение простоев. В начале, анализ следует проводить отдельно по каждому измерению, локализуя «горячие точки», то есть те показатели, которые связаны с наибольшим временем простоев. Для этого удобно использовать анализ при помощи метода Парето, тем более что при этом не требуется сколь-нибудь существенных знаний в области математической статистики.

Анализ причин простоев

Для анализа причин простоев так же можно воспользоваться методом Парето, при помощи которого следует выделить основные причины (дающие наибольший вклад в общее время простоев), на которых следует сфокусировать внимание в первую очередь. Здесь может оказаться, что различные на первый взгляд причины имеют общие корни. Например, такие причины как «Несоответствующая организация ремонтных или эксплуатационных работ» и «Низкая квалификация персонала, безответственное отношение» могут указывать на необходимость повышения уровня организации производства в целом.

Комбинированный анализ простоев

Комбинированный анализ простоев одновременно по нескольким показателям может стать наиболее эффективным средством выявления общих причин. Например, можно попробовать выяснить какова доля доминирующих (по Парето) причин в различных подразделениях или на различных производственных участках. С другой стороны, можно попытаться выяснить соотносится ли структура причин простоев в различных подразделениях с общей картиной. Полученные результаты следует использовать как дополнительный материал для того, чтобы выделить те факторы, которые наиболее существенно определяют точки и условия возникновения проблем.

Корень зла

Когда наиболее значимые общие причины возникновения простоев определены, можно приступать к поиску набора первичных причинных факторов, влияющих на возникновение ситуаций в которых вероятность возникновения простоев наиболее велика. Для этого наиболее подходит метод «пять почему». Раскручивая цепочку «почему» по каждой из определенных причин следует попытаться найти общие и наиболее значимые «факторы риска». Совсем не обязательно, что такие найдутся, однако если их существование будет обнаружено, то их устранение приведет к позитивному эффекту сразу по ряду причинно-следственных цепочек.

Что делать?

На заключительном этапе анализа производится разработка мероприятий по устранению обнаруженных «факторов риска». В рассматриваемом случае хотелось бы выделить ряд мер, принятых по результатам деятельности рабочей группы.

За каждым работником производственной линии был закреплен «подшефный участок» (в который входило и его рабочее место). В таблице показан пример подобного закрепления.

Источник