Снизить время простоя при ремонте оборудования

Простои являются одним из семи видов потерь, определяемых в рамках бережливого производства. Вред, приносимый простоями производства настолько велик, что невольно хочется назвать простои самой главной потерей! В самом деле, если основная задача производства — создание ценности для потребителя с целью получения прибыли, то во время простоев создание ценности попросту невозможно, а, следовательно, предприятие терпит убытки из-за недополученной прибыли. Кроме того, простои приводят к срыву сроков выполнения заказов, а значит и к ухудшению отношений с клиентами.

Материал данной статьи иллюстрирует деятельность рабочей группы, созданной с целью анализа причин простоев и разработки мероприятий по их устранению. Статья дополняет презентацию «Пример анализа причин простоев», а текст разбит на части, соответствующие страницам презентации.

Простои — что это: объективная реальность, неразрешимая проблема, или.

В повседневной производственной жизни к простоям зачастую относятся как к неизбежному злу: «Ломается оборудование? Оно и должно ломаться! Это же машины, у них свой ресурс. Меняй детали — не меняй, все равно механизмы устают и выходят из строя в самых непредсказуемых местах. За всем не уследишь! Что же, к каждой шестеренке приставить по механику?». Подобные мнения часто приходится слышать от ремонтников, рабочих, мастеров и даже начальников цехов. Такая точка зрения на проблему как неизбежное зло, позволяет устраниться от поиска ее действительных причин и заниматься лишь активным «тушением пожаров» — то есть хорошо видимой деятельностью по исправлению последствий. А между тем, время простоев не уменьшается и, будучи выраженным в денежном эквиваленте представляет собой внушительную сумму. Так что же, считать эти деньги потерянными? Или, все же попытаться разобраться в причинах и найти способы устранения? К сожалению, докопаться до истины, опираясь на мнения упомянутых выше специалистов, не представляется возможным, поэтому наилучший выход — создание целевой рабочей группы, которая могла бы выяснить первичные причины простоев, предложить мероприятия по их устранению и проконтролировать ход их реализации. В состав такой группы необходимо включить представителей как линейного, так и обслуживающего персонала, а также руководителей, от которых зависит реализация корректирующих мероприятий.

Собираем информацию о простоях

Для начала, следует представить масштабы бедствия и продемонстрировать их как руководству компании (для того, чтобы заручиться поддержкой), так и руководителям служб, от которых потребуются осознанные и целенаправленные действия при реализации мер по устранению причин простоев. На первом этапе наиболее важна статистическая информация о времени работы и времени простоя оборудования. Вообще мониторинг этих показателей должен проводиться непрерывно, поскольку они непосредственно влияют на оценку результативности процесса производства. Еще одно важное следствие наблюдения за данными параметрами — сравнительно легкий переход к оценке финансовой составляющей потерь от простоев. Для этого достаточно представлять хотя бы средний уровень прибыли, который приносит работа оборудования в единицу времени. Понимание выигрыша, который можно получить от устранения простоев позволит использовать материальное стимулирование рабочей группы и персонала, подкрепляя их нацеленность на достижение результата. И, наконец, время начала и окончания простоя достаточно просто фиксировать, используя для этого рабочие журналы (этот процесс не требует творческих усилий, важна лишь исполнительская дисциплина).

Меняем угол зрения

Когда масштабы проблемы становятся более или менее ясными и целесообразность ее решения не вызывает сомнения ни у кого, следует переходить к сбору информации, позволяющей выяснить глубинные причины возникновения простоев. Для этого не достаточно просто фиксировать описание простоя. Хотя такая информация и важна, она не позволяет уловить системность возникновения простоев. Первое, что приходит в голову — регистрировать разновидность простоя в соответствии со службой или отделом, ответственным за устранение проблемы, а также местом возникновения проблемы. Фактически, такой подход позволяет уяснить нагрузку на то или иное подразделение, которое ответственно за устранение причины простоя, и получить представление о величине дополнительных средств, затрачиваемых на борьбу с простоями. К сожалению, однозначная связь между подразделением и причиной простоя, существует далеко не всегда, хотя на первый взгляд, действительно, почему бы не обвинить электронщиков в перегоревшем реле или механиков в сломанном подшипнике? Соблазн велик, но, как показывает практика, механизм причинно-следственных отношений в реальном производстве гораздо сложнее.

Вводим новые размерности

Для того чтобы системно понять связи между фактами простоев производства и причинами, которые данные простои вызывают, потребуется ввести классификацию простоев по причинам их возникновения. При создании подобной классификации следует соблюдать особую осторожность и тщательно искать компромисс между степенью детализации классификатора и трудоемкостью его использования. Слишком подробная классификация способна дать более глубокое понимание причин, однако ее использование линейным персоналом может вызывать трудности. С другой стороны, слишком обобщенная классификация будет простой в использовании, но недостаточно информативной для проведения анализа. В качестве примера ниже приведена классификация, которая использовалась рабочей группой для сбора систематизированных сведений о причинах простоев.

1. Несовершенство оборудования

1.1. По причине дефектов поставки или монтажа

1.2. По причине несоответствующего проведения ППР

1.3. Сбой программного обеспечения

2. Несоответствие сырья, полуфабриката или расходных материалов

2.1. Несоответствующая подготовка сырья или полуфабриката (ПФ)

2.2. Недостаточный контроль характеристик сырья или ПФ

2.3. Несоответствие качества расходных материалов

3. Несовершенство обслуживания

3.1. Низкая квалификация персонала, безответственное отношение

3.2. Несовершенство организации ремонтных и эксплуатационных работ, недостаточный контроль

3.3. Несовершенство регламентных документов

4. Переходы на другой вид продукции

5. Плановое обслуживание

5.2. Слив металла

5.3. Замена центрифуги

6. Внешние факторы

6.1. Факторы окружающей среды

6.2. Несоответствия со стороны внешних поставщиков процессов инфраструктуры

7. Модернизация и разработки

7.1. Пуско-наладочные работы из-за ввода нового оборудования и комплектующих

7.2. Экспериментальные работы (новые виды продукции или сырья)

Как видно, классификация имеет иерархический вид с различной степенью детализации ветвей. Иерархический формат классификации облегчает выбор причины простоя работником, осуществляющим регистрацию. Вначале можно выбрать одну из основных ветвей, а затем осуществить более детальный выбор. Степень детализации той или иной ветви определяется необходимостью более точного отделения схожих причин друг от друга, когда, на первый взгляд близкие причины могут потребовать различных мер по их устранению. В этом случае детализацию следует расширить.

Особое внимание следует уделить организационным мерам, связанным с подготовкой персонала к использованию разработанного справочника. Здесь не достаточно просто рассказать, как пользоваться классификатором. Обучение быстро забудется, поэтому необходимо разработать простую инструкцию, проиллюстрированную примерами классификации простоев, которые встречаются наиболее часто, а также примерами разбора наиболее сложных ситуаций. Кроме того не надо забывать о регулярном контроле правильности использования классификатора со стороны участников рабочей группы и проведение разбора случаев некорректной классификации.

Анализ «горячих точек»

Основная задача на этапе анализа полученных статистических сведений заключается в определении значений параметров, в наибольшей степени определяющих возникновение простоев. В начале, анализ следует проводить отдельно по каждому измерению, локализуя «горячие точки», то есть те показатели, которые связаны с наибольшим временем простоев. Для этого удобно использовать анализ при помощи метода Парето, тем более что при этом не требуется сколь-нибудь существенных знаний в области математической статистики.

Анализ причин простоев

Для анализа причин простоев так же можно воспользоваться методом Парето, при помощи которого следует выделить основные причины (дающие наибольший вклад в общее время простоев), на которых следует сфокусировать внимание в первую очередь. Здесь может оказаться, что различные на первый взгляд причины имеют общие корни. Например, такие причины как «Несоответствующая организация ремонтных или эксплуатационных работ» и «Низкая квалификация персонала, безответственное отношение» могут указывать на необходимость повышения уровня организации производства в целом.

Комбинированный анализ простоев

Комбинированный анализ простоев одновременно по нескольким показателям может стать наиболее эффективным средством выявления общих причин. Например, можно попробовать выяснить какова доля доминирующих (по Парето) причин в различных подразделениях или на различных производственных участках. С другой стороны, можно попытаться выяснить соотносится ли структура причин простоев в различных подразделениях с общей картиной. Полученные результаты следует использовать как дополнительный материал для того, чтобы выделить те факторы, которые наиболее существенно определяют точки и условия возникновения проблем.

Корень зла

Когда наиболее значимые общие причины возникновения простоев определены, можно приступать к поиску набора первичных причинных факторов, влияющих на возникновение ситуаций в которых вероятность возникновения простоев наиболее велика. Для этого наиболее подходит метод «пять почему». Раскручивая цепочку «почему» по каждой из определенных причин следует попытаться найти общие и наиболее значимые «факторы риска». Совсем не обязательно, что такие найдутся, однако если их существование будет обнаружено, то их устранение приведет к позитивному эффекту сразу по ряду причинно-следственных цепочек.

Что делать?

На заключительном этапе анализа производится разработка мероприятий по устранению обнаруженных «факторов риска». В рассматриваемом случае хотелось бы выделить ряд мер, принятых по результатам деятельности рабочей группы.

За каждым работником производственной линии был закреплен «подшефный участок» (в который входило и его рабочее место). В таблице показан пример подобного закрепления.

Источник

Сокращение простоев оборудования

Post author:Gekoms LLC
Запись опубликована: 17.05.2020
Запись изменена: 15.02.2021
Post category:Инжиниринг
Post comments:0 комментариев

Сокращение простоев оборудования

Удаленный мониторинг и управление, как лекарство от простоев и защита от некомпетентных сотрудников

Сокращение простоев оборудования является основной целью любой промышленной отрасли. Максимальное увеличение времени безотказной работы определяет стратегию технических и технологических решений предприятия, влияет на закупку оборудования, цели продаж и т.п.

Даже при согласованных усилиях всего технического руководства в борьбе с внеплановыми простоями не у всех компаний это получается. Этому есть несколько причин.

Во-первых, становится все труднее найти грамотного специалиста по техническому обслуживанию. Опытные специалисты уходят на пенсию, а квалифицированных молодых специалистов на их замену приходит слишком мало. Это проблема большого разрыва в производственных навыках, которая, как ожидается, приведет к тому, что 2 млн. рабочих мест останутся незаполненными в период с 2020 по 2025 годы.

Во-вторых, объединение технологических операций и автоматизация производства увеличивают сложность промышленной среды. Производственные системы объединяются с информационными сетями, и время простоя производства стало сильно зависеть от простоев сети. Существует возможность использовать доступные информационные данные, чтобы помочь сократить или предотвратить простои, но эту возможность можно реализовать только при наличии необходимых ресурсов и опыта.

В-третьих, одновременный переход к более гибким производственным процессам привнес свою сложность. Сегодня многим компаниям необходимо производить несколько видов продукции на одном предприятии, на одном конвейере, в одном цеху, сводя к минимуму сбои при перенастройке.

Для поддержания работоспособности в условиях, обозначенных выше проблем, все больше компаний внедряют у себя инструменты удаленного мониторинга и поддержки.

Удаленный мониторинг системы управления

Удаленный мониторинг начинается со сбора данных от промышленного оборудования, участвующего в технологическом процессе — параметры напряжения, вибрации, показания температуры, а также информацию о предупреждениях и неисправностях. Затем эти данные контекстуализируются в интуитивно понятную информацию и передаются работникам.

Удаленный мониторинг и управление может осуществляться на местном уровне, с помощью автоматизированных систем, которые передают информацию непосредственно на автоматизированное рабочее место оператора. Или может осуществляться извне, группой удаленных специалистов, предоставляющих такие услуги. Эти специалисты контролируют работу критически важных узлов оборудования и систем и могут быстро уведомить местный персонал о любых обнаруженных проблемах и возможных способах их решениях или даже спрогнозировать некоторые сбои до того, как они произойдут.

Службы удаленного мониторинга можно масштабировать для удовлетворения конкретных потребностей компании, будь то мониторинг одного компьютера, нескольких единиц оборудования, полной производственной линии или производственных процессов на нескольких предприятиях.

Некоторые компании предпочитают дополнять стандартные сервисы удаленного мониторинга. Эти опции могут включать различные формы административной поддержки, например

резервное копирование системы
поддержка восстановления системы
рекомендации по ее корректировке и обновлению
техническую поддержку с выездом на объект, предоставляемую в определенные периоды времени работы оборудования

Но не только промышленные производители могут пожинать плоды удаленного мониторинга. Машиностроители могут использовать его, чтобы получать данные непосредственно в момент эксплуатации своих изделий. Они также могут расширить постпродажные сервисные услуги, с возможностью либо самим управлять мониторингом, либо продавать права на него третьим лицам.

Примеры из практики

Компания по нанесению лако-красочных покрытий недавно модернизировала производственные линии на одном из своих предприятий с помощью новой технологии автоматизации, чтобы увеличить производительность. Проект включал в себя установку новых HMI систем на каждой линии и перевод линии окраски с десятилетних двигателей-генераторов и двигателей постоянного тока на новые интегрированные контроллеры и приводы. Но поскольку объект находится на удалении от больших городов в сельской местности, то компания столкнулась с ограниченным доступом к инженерам, обладающим знаниями о новых технологиях.

Компания решила привлечь удаленного поставщика услуг по круглосуточному мониторингу системы. Удаленная группа отслеживает около 2500 точек данных с контроллеров, накопителей, HMI и параметров соответствия нормативным требованиям и может уведомить местную службу эксплуатации о любых проблемах. Подрядчик может отслеживать ход работ по техническому обслуживанию, отслеживать текущее состояние устройств и их жизненные циклы. Также группа может предупредить местный персонал о возникших проблемах и помочь предотвратить возникновение неполадок в будущем, до того, как линия остановится.

После внедрения дистанционного мониторинга компания, занимающаяся нанесением лако-красочных покрытий, сократила время простоя технологического оборудования на 50%

Другие компании используют удаленную поддержку, чтобы помочь со сложными технологическими операциями, когда штатная ИТ-поддержка не справляется.

Так сделал один крупный производитель продуктов питания, который развернул сеть Ethernet и управляет коммутаторами на производственной площадке. Первоначально производитель решил использовать своего штатного ИТ-провайдера для оказания услуги, но тот не смог обеспечить время реагирования, необходимое для обеспечения непрерывности производства.

В результате производитель переключился на подрядчика по промышленной удаленной поддержке. Поддержка включала мониторинг более 400 коммутационных аппаратов и 10-минутное гарантированное время реагирования на любой критический аварийный сигнал. После квартального анализа работы компания увидела значительное улучшение безотказности оборудования.

В другом случае на бумажной фабрике возникали проблемы с нестабильностью и разрывами листов при переходе от одного вида выпускаемой продукции к другому. Компания установила новую систему приводов, но ей не хватало технических знаний для управления и поддержки системы в равновесном состоянии. Фабрика обратилась к поставщику услуг по удаленной технической поддержке и устранения неполадок. Подрядчик значительно сократил время простоев, что привело к ежегодному увеличению дохода бумажной фабрики на 37,8 млн. рублей. Завод также сэкономил миллионы на содержание высококвалифицированного персонала и обучение штатных сотрудников.

Безопасность

Удаленная поддержка настолько широко используется в настоящее время, что подрядчики успели разработать стандартные решения, которые могут удовлетворить потребности большинства промышленных компаний. Однако прежде чем выбирать поставщика услуг, заказчики должны убедиться, что он отвечает определенным требованиям безопасности.

Заказчики должны стремиться работать с надежным подрядчиком, который следует основным правилам безопасности при разработке своих интеллектуальных продуктов. Они также должны проверить, что провайдер обеспечивает безопасный удаленный доступ, например, путем ограничения точек входа или ограничения доступа пользователям, сайтам и устройствам.

Принимая превентивные меры по обеспечению безопасности, промышленные компании могут меньше беспокоиться о рисках удаленного доступа и больше сосредоточиться на том, как он может помочь им улучшать работу в современном быстро меняющемся мире.

Источник