Вагон ремонта это наш бизнес

Вагоноремонт на сети РЖД: рыночная конфигурация

Судя по ситуации в экономике, показатели рынка вагоноремонта 2019 года останутся пиковыми для железнодорожной отрасли. В ближайшее время мы станем свидетелями сокращения его абсолютных значений и снижения роли ОАО «РЖД» в организации этого бизнеса. В сложившейся ситуации вагоноремонтные предприятия будут искать возможности расширения сферы своих услуг, в том числе при обеспечении владельцев вагонов запасными частями.

Андрей Соболев, председатель Ассоциации операторов железнодорожного подвижного состава (А ОЖдПС)

Текущая ситуация в вагоноремонтном комплексе

Важнейшими факторами, влияющими на объем рынка ремонта железнодорожных вагонов в начале 2020 года, являлись:

— средний возраст вагонов;

— изменение межремонтного периода;

— интенсивность и условия эксплуатации;

— объем грузоперевозок в стране;

— международная конъюнктура цен на сырьевых рынках (на нефть, уголь, металлы, руду, лес и др.);

— уровень списания подвижного состава;

— замена состава инновационными вагонами;

— производство и ввод в эксплуатацию новых вагонов.

Для начала рассмотрим, что происходило с рынком ремонта за последние 8 лет. Среднегодовое количество плановых ремонтов составило порядка 446 тыс. вагонов, существенного колебания рынка не было (рис. 1).

Спад в 2018– 2019 гг. обусловлен дефицитом колесных пар и увеличением межремонтного периода по ряду типов вагонов. (В настоящее время на территории РФ насчитывается более 190 предприятий, оказывающих услуги плановых видов ремонта грузовых вагонов.) Ключевыми игроками в сегменте данного бизнеса в то время являлись три вагоноремонтные компании – дочерние общества ОАО «РЖД» (ВРК-1,2,3). Вторыми по объемам выполняемых ремонтов оставались вагоноремонтные предприятия, входящие в одну взаимосвязанную группу. Это АО «ХК «Новотранс» (четыре депо), ООО «Трансвагонмаш» (четыре депо), ООО «Новая вагоноремонтная компания» (пять депо), ГК «Дальневосточная транспортная группа» (три депо). В последние годы доля рынка вагоноремонтных компаний холдинга «РЖД» планомерно снижается, что обусловлено увеличением производственных мощностей частных предприятий и, следовательно, возрастанием их доли рынка. В период с 2012 по 2019 год доля частных вагоноремонтных предприятий выросла на 14,1% с соотвующим снижением доли ДЗО ОАО «РЖД» (рис. 2).

Область ТОРа

Мы рассчитывали, что ситуация в сфере текущего ремонта начнет меняться под воздействием такого фактора, как постепенное омоложение вагонного парка за последние 4 года за счет ежегодного списания по сроку службы вагонов, а также ввода (производства и продажи) новых железнодорожных вагонов. Так, если в 2012-м средний возраст вагона был 15,3 года, то в 2019-м он стал уже 12,1 года (рис. 3).

Кроме того, на рынок вышло более 150 тыс. инновационных вагонов с улучшенными техническими характеристиками, позволяющими минимизировать риски отказов подвижного состава. Так, по данным Объединенной Вагонной Компании, ряд вагонов производства Тихвинского вагоностроительного завода, имея пробег 800 тыс. км и более, ни разу не попадали в текущий ремонт (рис. 4).

Однако несмотря на омоложение парка грузовых вагонов и увеличение доли инновационных вагонов до 150 тыс., или 13% от общего парка вагонов, мы видим стабильный ежегодный рост количества отцепок в текущий отцепочный ремонт (рис. 5).

Так, по сравнению с 2012 годом количество отцепок в 2019-м увеличилось на 38,5%. Одним из объяснений этой парадоксальной ситуации является увеличение межремонтного периода вагонов в последние 7 лет. К сожалению, иные причины восходящей динамики текущего ремонта не относятся к техническому состоянию вагонов, а объясняются несовершенной системой организации текущего ремонта, исторически сложившейся на сети РЖД. Основная доля текущих ремонтов выполнена подразделениями управления вагонного хозяйства Центральной дирекции инфраструктуры – филиала ОАО «РЖД», на втором месте – предприятия вагоноремонтных компаний холдинга «РЖД» (ВРК-1,2,3), на третьем месте – частные вагоноремонтные предприятия (табл. 1).

При этом необходимо отметить, что по отношению к 2012 году произошел рост рыночной доли у всех участников рынка, кроме Центральной дирекции инфраструктуры – филиала ОАО «РЖД», где снижение доли составило около 30%. Таким образом, причина постоянного роста отцепок вагонов в текущий ремонт объясняется тем, что холдинг «РЖД» продолжает занимать доминирующее положение в сфере текущего ремонта. ОАО «РЖД», совмещая статус лица, выявляющего неисправные вагоны и ремонтирующего значительную часть этих вагонов, имеет естественный стимул к постоянной отцепке подвижного состава по любым, в том числе и фиктивным, основаниям.

Роль частных игроков повышается

Одна из главных тенденций, определяющих формат рынка вагоноремонтных услуг в России, – это продажа двух дочерних компаний ОАО «РЖД» – АО «ВРК-2» и АО «ВРК-3». Как уже всем известно, АО «ВРК-3» в конце 2019 года продали холдингу «ОМК», а продажа АО «ВРК-2» готовится в ближайшее время. Соответственно, независимые от РЖД частные вагоноремонтные компании увеличивают свою долю рынка во всех сегментах планового и текущего ремонта железнодорожных вагонов, а холдинг резко снижает свою долю. При этом ввиду отсутствия прироста подвижного состава и снижения грузоперевозок нельзя будет ожидать и роста вагоноремонтного рынка. Таким образом, снижение процентной доли рынка будет автоматически вести к уменьшению абсолютных показателей.

Второй важной тенденцией является открытие новых частных участков текущих ремонтов на базе независимых от ОАО «РЖД» игроков, что приводит к дальнейшему снижению роли ОАО «РЖД» в сфере организации текущего ремонта.

Также следует отметить, что в связи с сокращением физических объемов ремонта вагоноремонтные предприятия будут вынуждены искать способы расширения оказываемых услуг в целях увеличения своей прибыли, поэтому постепенно они начнут все более активно реализовывать владельцам вагонов весь спектр железнодорожной продукции, а именно – крупное, среднее вагонное литье, детали кузовов вагонов. Эта тенденция отчетливо видна уже и в настоящее время. Так, на базе многих депо открываются модульные ВКМ. Если раньше операторам приходилось самостоятельно закупать боковые рамы и надрессорные балки, обращаясь к посредникам, или использовать собственный ремонтный фонд, то сейчас депо напрямую реализуют литье из собственных запасов.

Источник

Нужен ли посредник на рынке ремонта вагонов?

В условиях кризиса собственники вагонов сосредоточены на экономии, и некоторые из них в качестве панацеи рассматривают передачу ремонта подвижного состава на аутсорсинг сервисным компаниям. Однако необходимость ремонтировать вагоны через посредников не только неочевидна, но и может быть весьма опасной идеей.

В целом аутсорсинг – это прекрасный инструмент, который позволяет оптимизировать работу компании за счет передачи ряда функций, зачастую второстепенных, более компетентным в данных вопросах лицам. Но каким образом выделяются такие второстепенные функции? Пока рынок растет, компания инвестирует капитал в новые направления, зачастую родственные, например, замещает поставщиков или начинает оказывать конечным потребителям более широкий спектр услуг. Но сложно быть лучшим во всем. Когда эйфория от запуска нового проекта проходит, то зачастую выясняется, что деньги были вложены не так уж эффективно. В итоге рано или поздно собственникам приходится продавать или передавать на сторону те направления деятельности, которые отвлекают финансовые и человеческие ресурсы, не принося ожидаемых результатов.
Пример из практики – вагоноремонтные депо, принадлежащие собственникам подвижного состава или грузоотправителям, которые строились или приобретались в период монополии РЖД на рынке вагоноремонта и связанного с ней искусственного дефицита, а сейчас в большинстве случаев ставшие обузой для своих владельцев. Вагоноремонтный бизнес совершенно не похож на операторский, он требует других компетенций. Типичный вопрос оператора подвижного состава, владеющего собственным депо: «Объясните, почему в своем депо мы должны ремонтироваться дороже, чем в независимом?» Типичный ответ: «Потому, что оно свое, а своим надо помогать». В такое депо не обращаются и другие клиенты, так как они ждут рыночных цен. А как их дать, если даже ремонт собственных вагонов обходится дороже? Такое положение дел создает прямой убыток для собственника, который, дотируя побочный бизнес, впустую тратит деньги, заработанные на основной деятельности. У менеджмента депо, где имеется гарантированный заказ на ремонт от материнской структуры, нет ни малейшей мотивации к повышению эффективности. Его цель сводится к тому, чтобы подтвердить расходы и освоить бюджеты. Владельцу компании с подобным активом стоит задуматься о его передаче в аренду или управление опытному участнику рынка за разумную плату, поскольку в результате можно сэкономить на стоимости ремонта и получить дополнительный доход от аренды или продажи. Повышение эффективности работы, производительности труда – вот источник как прибыльности квалифицированного аутсорсера, так и экономии заказчика ремонтных услуг.
Однако при этом возникает логичный вопрос: где та граница, которая разделяет профильный и непрофильный вид деятельности оператора подвижного состава? Можно ли, например, отдать на аутсорсинг не депо, а подразделение, ответственное за содержание подвижного состава? Представим себе собственника подвижного состава, который передал на аутсорсинг все, что мог, за исключением закупки вагонов. Чтобы не содержать коммерческую службу, диспетчеров, маркетологов, вагоны отдаем в аренду по рыночной цене. А вместо штатных бухгалтеров и юристов, чтобы не содержать бухгалтерию, нанимаем компании, оказывающие подобные услуги. Вопросы содержания обслуживания парка делегируем также справедливо выбранной на тендере сервисной компании. Обязательства по кредитам и лизингу делегировать не получится, но экономия от передачи на аутсорсинг указанных выше функций должна увеличить прибыль компании.
Почему такая вроде бы выигрышная модель не работает? Все очень просто. Дело в том, что каждая из вышеуказанных функций начинает работать не на систему в целом, а на саму себя в ущерб общей эффективности. Арендатор не станет уведомлять арендодателя о росте рыночных ставок, а в случае их падения выжмет прибыль для себя по максимуму. Бухгалтерия, отданная на аутсорсинг, будет работать над минимизацией собственных рисков, а не расходов клиента. После попадания в полную зависимость от сервисных компаний расходы на ремонт неизбежно возрастут, хотя на первом этапе все будет просто замечательно.
Нет никакой сложности в том, чтобы оперативно сократить издержки за счет ряда инструментов. В их числе – ультимативный ценовый прессинг вагоноремонтных предприятий (под лозунгом «либо работай по нашей цене, либо не работай никак»), отказ от установки на вагон дорогостоящих деталей (например, установка литых деталей с малым остаточным сроком службы и колес с тонким ободом вместо капитального ремонта колесных пар в надежде дотянуть до планового ремонта), требование от депо минимизировать объем работ при ремонте вагона. В целом подобная экономия не только увеличивает риск отцепок в ТОР, но и создает дополнительные доходы аутсорсеру, который начинает зарабатывать и на текущем ремонте.
Для реализации вышеперечисленного не требуется особой квалификации, и ни о каком реальном повышении производительности труда речь не идет. В результате передачи ремонта вагонов на аутсорсинг оператор в первый же ремонтный цикл (а возможно, и во второй, если позволит остаточный ресурс вагона) получит экономию расходов. Однако некачественно отремонтированные вагоны, выпущенные на литье с истекающим сроком службы и на тонких колесах, уже через 2,5–3 года при очередном плановом ремонте придется в буквальном смысле восстанавливать за большие деньги. Но кто ответит за то, что к предыдущему ремонту отнеслись не по-хозяйски? Никто! Собственник вагона об этом не узнает, ведь функция ремонта отдана на аутсорсинг и нет собственного подразделения, ответственного за ремонт.
Посмотрим на ситуацию шире: какую цель преследует собственник вагона в сфере ремонта? Ответ ясен: минимизацию своих расходов на протяжении жизненного цикла подвижного состава. У агрегатора цель иная: получить максимальную прибыль в текущий момент или в ближайшие 2–3 года (так как редкий посредник живет дольше). Как добиться этого результата? Заместить внутри компании структуру, ответственную за ремонт, и бесконтрольно зарабатывать. Добавим, что если компания-агрегатор располагает собственным депо, то она предпочтет загружать его в ущерб интересам клиента, а если нет никаких активов, то она рискует лишь уставным капиталом, зачастую не превышающим и миллиона рублей. Ремонтники в этом случае рискуют реальными производственными активами и клеймом, которое не так-то легко получить.
Таким образом, цели оператора и аутсорсера в среднесрочной и долгосрочной перспективе противоположны. Поэтому компания, передавшая жизненно важные функции на аутсорсинг, обречена на проигрыш в конкурентной борьбе. Делегировав свои неотъемлемые компетенции в управление третьим лицам, компания перестает быть полноценной и конкурентоспособной.
Однако бывают ситуации, когда передача ремонта вагонов на аутсорсинг целесообразна. Например, создание на базе крупного операторского холдинга структуры, ответственной за ремонт подвижного состава, позволяет сократить расходы на содержание ремонтных подразделений в каждой из фирм и получить дисконт за счет гарантированного большого объема ремонта. Данная структура работает на холдинг в целом, то есть с ориентацией на долгосрочные интересы. Отладив бизнес-процессы, связанные с ремонтом, на собственном парке, она выходит на рынок. При этом подобные агрегаторы также зачастую используют ценовой прессинг, но все-таки отличаются высокой технической культурой, то есть их требования не исчерпываются демпинговой ценой. А вот зачем нужны рынку сервисные компании без собственного парка, понять сложно.
Попадание частных депо в зависимость от безответственных посредников приведет к их быстрой технической деградации, а значит, и к закрытию. В последние годы и без аутсорсеров на сети прекратило работу не одно депо, включая принадлежащие холдингу «РЖД». Вместе с тем именно благодаря появлению частных вагоноремонтных предприятий рынок планового ремонта в свое время повернулся лицом к собственнику вагонов. Конкуренция позволила операторам из года в год сокращать расходы на плановый ремонт, и сейчас его цена ниже, чем 5 лет назад. На монополизированном рынке ТОР при этом снижения расходов не произошло. Агрегаторы неизбежно выступят катализатором консолидации рынка планового ремонта, поэтому возникает риск появления олигополии из 3–5 вагоноремонтных компаний, синхронно повышающих цены. Однако надеюсь, что возврата в прошлое не произойдет, а участники рынка научатся решать проблемы без посредников и начнут совместно принимать взвешенные решения.

Максим Клёнов,
финансовый директор ООО «НВК»

Источник