Времени переналадки переоснастки или ремонта оборудования что снижает потери от простоя оборудования

Простои являются одним из семи видов потерь, определяемых в рамках бережливого производства. Вред, приносимый простоями производства настолько велик, что невольно хочется назвать простои самой главной потерей! В самом деле, если основная задача производства — создание ценности для потребителя с целью получения прибыли, то во время простоев создание ценности попросту невозможно, а, следовательно, предприятие терпит убытки из-за недополученной прибыли. Кроме того, простои приводят к срыву сроков выполнения заказов, а значит и к ухудшению отношений с клиентами.

Материал данной статьи иллюстрирует деятельность рабочей группы, созданной с целью анализа причин простоев и разработки мероприятий по их устранению. Статья дополняет презентацию «Пример анализа причин простоев», а текст разбит на части, соответствующие страницам презентации.

Простои — что это: объективная реальность, неразрешимая проблема, или.

В повседневной производственной жизни к простоям зачастую относятся как к неизбежному злу: «Ломается оборудование? Оно и должно ломаться! Это же машины, у них свой ресурс. Меняй детали — не меняй, все равно механизмы устают и выходят из строя в самых непредсказуемых местах. За всем не уследишь! Что же, к каждой шестеренке приставить по механику?». Подобные мнения часто приходится слышать от ремонтников, рабочих, мастеров и даже начальников цехов. Такая точка зрения на проблему как неизбежное зло, позволяет устраниться от поиска ее действительных причин и заниматься лишь активным «тушением пожаров» — то есть хорошо видимой деятельностью по исправлению последствий. А между тем, время простоев не уменьшается и, будучи выраженным в денежном эквиваленте представляет собой внушительную сумму. Так что же, считать эти деньги потерянными? Или, все же попытаться разобраться в причинах и найти способы устранения? К сожалению, докопаться до истины, опираясь на мнения упомянутых выше специалистов, не представляется возможным, поэтому наилучший выход — создание целевой рабочей группы, которая могла бы выяснить первичные причины простоев, предложить мероприятия по их устранению и проконтролировать ход их реализации. В состав такой группы необходимо включить представителей как линейного, так и обслуживающего персонала, а также руководителей, от которых зависит реализация корректирующих мероприятий.

Собираем информацию о простоях

Для начала, следует представить масштабы бедствия и продемонстрировать их как руководству компании (для того, чтобы заручиться поддержкой), так и руководителям служб, от которых потребуются осознанные и целенаправленные действия при реализации мер по устранению причин простоев. На первом этапе наиболее важна статистическая информация о времени работы и времени простоя оборудования. Вообще мониторинг этих показателей должен проводиться непрерывно, поскольку они непосредственно влияют на оценку результативности процесса производства. Еще одно важное следствие наблюдения за данными параметрами — сравнительно легкий переход к оценке финансовой составляющей потерь от простоев. Для этого достаточно представлять хотя бы средний уровень прибыли, который приносит работа оборудования в единицу времени. Понимание выигрыша, который можно получить от устранения простоев позволит использовать материальное стимулирование рабочей группы и персонала, подкрепляя их нацеленность на достижение результата. И, наконец, время начала и окончания простоя достаточно просто фиксировать, используя для этого рабочие журналы (этот процесс не требует творческих усилий, важна лишь исполнительская дисциплина).

Меняем угол зрения

Когда масштабы проблемы становятся более или менее ясными и целесообразность ее решения не вызывает сомнения ни у кого, следует переходить к сбору информации, позволяющей выяснить глубинные причины возникновения простоев. Для этого не достаточно просто фиксировать описание простоя. Хотя такая информация и важна, она не позволяет уловить системность возникновения простоев. Первое, что приходит в голову — регистрировать разновидность простоя в соответствии со службой или отделом, ответственным за устранение проблемы, а также местом возникновения проблемы. Фактически, такой подход позволяет уяснить нагрузку на то или иное подразделение, которое ответственно за устранение причины простоя, и получить представление о величине дополнительных средств, затрачиваемых на борьбу с простоями. К сожалению, однозначная связь между подразделением и причиной простоя, существует далеко не всегда, хотя на первый взгляд, действительно, почему бы не обвинить электронщиков в перегоревшем реле или механиков в сломанном подшипнике? Соблазн велик, но, как показывает практика, механизм причинно-следственных отношений в реальном производстве гораздо сложнее.

Вводим новые размерности

Для того чтобы системно понять связи между фактами простоев производства и причинами, которые данные простои вызывают, потребуется ввести классификацию простоев по причинам их возникновения. При создании подобной классификации следует соблюдать особую осторожность и тщательно искать компромисс между степенью детализации классификатора и трудоемкостью его использования. Слишком подробная классификация способна дать более глубокое понимание причин, однако ее использование линейным персоналом может вызывать трудности. С другой стороны, слишком обобщенная классификация будет простой в использовании, но недостаточно информативной для проведения анализа. В качестве примера ниже приведена классификация, которая использовалась рабочей группой для сбора систематизированных сведений о причинах простоев.

1. Несовершенство оборудования

1.1. По причине дефектов поставки или монтажа

1.2. По причине несоответствующего проведения ППР

1.3. Сбой программного обеспечения

2. Несоответствие сырья, полуфабриката или расходных материалов

2.1. Несоответствующая подготовка сырья или полуфабриката (ПФ)

2.2. Недостаточный контроль характеристик сырья или ПФ

2.3. Несоответствие качества расходных материалов

3. Несовершенство обслуживания

3.1. Низкая квалификация персонала, безответственное отношение

3.2. Несовершенство организации ремонтных и эксплуатационных работ, недостаточный контроль

3.3. Несовершенство регламентных документов

4. Переходы на другой вид продукции

5. Плановое обслуживание

5.2. Слив металла

5.3. Замена центрифуги

6. Внешние факторы

6.1. Факторы окружающей среды

6.2. Несоответствия со стороны внешних поставщиков процессов инфраструктуры

7. Модернизация и разработки

7.1. Пуско-наладочные работы из-за ввода нового оборудования и комплектующих

7.2. Экспериментальные работы (новые виды продукции или сырья)

Как видно, классификация имеет иерархический вид с различной степенью детализации ветвей. Иерархический формат классификации облегчает выбор причины простоя работником, осуществляющим регистрацию. Вначале можно выбрать одну из основных ветвей, а затем осуществить более детальный выбор. Степень детализации той или иной ветви определяется необходимостью более точного отделения схожих причин друг от друга, когда, на первый взгляд близкие причины могут потребовать различных мер по их устранению. В этом случае детализацию следует расширить.

Особое внимание следует уделить организационным мерам, связанным с подготовкой персонала к использованию разработанного справочника. Здесь не достаточно просто рассказать, как пользоваться классификатором. Обучение быстро забудется, поэтому необходимо разработать простую инструкцию, проиллюстрированную примерами классификации простоев, которые встречаются наиболее часто, а также примерами разбора наиболее сложных ситуаций. Кроме того не надо забывать о регулярном контроле правильности использования классификатора со стороны участников рабочей группы и проведение разбора случаев некорректной классификации.

Анализ «горячих точек»

Основная задача на этапе анализа полученных статистических сведений заключается в определении значений параметров, в наибольшей степени определяющих возникновение простоев. В начале, анализ следует проводить отдельно по каждому измерению, локализуя «горячие точки», то есть те показатели, которые связаны с наибольшим временем простоев. Для этого удобно использовать анализ при помощи метода Парето, тем более что при этом не требуется сколь-нибудь существенных знаний в области математической статистики.

Анализ причин простоев

Для анализа причин простоев так же можно воспользоваться методом Парето, при помощи которого следует выделить основные причины (дающие наибольший вклад в общее время простоев), на которых следует сфокусировать внимание в первую очередь. Здесь может оказаться, что различные на первый взгляд причины имеют общие корни. Например, такие причины как «Несоответствующая организация ремонтных или эксплуатационных работ» и «Низкая квалификация персонала, безответственное отношение» могут указывать на необходимость повышения уровня организации производства в целом.

Комбинированный анализ простоев

Комбинированный анализ простоев одновременно по нескольким показателям может стать наиболее эффективным средством выявления общих причин. Например, можно попробовать выяснить какова доля доминирующих (по Парето) причин в различных подразделениях или на различных производственных участках. С другой стороны, можно попытаться выяснить соотносится ли структура причин простоев в различных подразделениях с общей картиной. Полученные результаты следует использовать как дополнительный материал для того, чтобы выделить те факторы, которые наиболее существенно определяют точки и условия возникновения проблем.

Корень зла

Когда наиболее значимые общие причины возникновения простоев определены, можно приступать к поиску набора первичных причинных факторов, влияющих на возникновение ситуаций в которых вероятность возникновения простоев наиболее велика. Для этого наиболее подходит метод «пять почему». Раскручивая цепочку «почему» по каждой из определенных причин следует попытаться найти общие и наиболее значимые «факторы риска». Совсем не обязательно, что такие найдутся, однако если их существование будет обнаружено, то их устранение приведет к позитивному эффекту сразу по ряду причинно-следственных цепочек.

Что делать?

На заключительном этапе анализа производится разработка мероприятий по устранению обнаруженных «факторов риска». В рассматриваемом случае хотелось бы выделить ряд мер, принятых по результатам деятельности рабочей группы.

За каждым работником производственной линии был закреплен «подшефный участок» (в который входило и его рабочее место). В таблице показан пример подобного закрепления.

Источник

Быстрая переналадка

Эта статья познакомит Вас с возможностями сокращения времени на переналадку и техническое обслуживание оборудования. В статье пойдет речь о системе, известной под аббревиатурой SMED (от англ. Single Minute Exchange of Dies, быстрая замена штампов). Эта система по своей сути считается набором теоретических и практических инструментов, с помощью которых можно значительно сократить время операций наладки и переналадки оборудования. Сегодня в условиях жесткой конкуренции и постоянного реагирования на последствия мирового экономического кризиса, скорость переналадки является одним из ключевых показателей, характеризующих эффективность работы предприятия. Возможности быстрой переналадки позволяют быстро менять модельный ряд и избегать скапливания лишних запасов продукции на складе. Один из первых опытов внедрения системы SMED в производственный процесс компании Toyota доказал, что использование этой системы позволяет снизить время переналадки большого 1000-тонного пресса с четырех часов до трех минут.

С первого взгляда может показаться, что не все элементы этой статьи могут быть применимы для отраслей промышленности, эксплуатирующих чистые помещения. Однако сегодня система SMED используется повсюду – от механообрабатывающих цехов и упаковочных линий, до авиакомпаний и инжиниринговых центров.

Статья будут полезна всем нашим читателям и тем, кто хочет овладевать новыми компетенциями. Процесс улучшений возможен лишь при вовлечении всех работников и их всестороннем обучении методам и инструментам бережливого производства.

Быстрая переналадка оборудования

А.В. Александров, главный редактор, президент Группы компаний ВИАЛЕК

Производственный процесс – это некая последовательность действий по превращению сырья в готовые изделия. Проще говоря, процесс – это то, как что-то делается. Производственные процессы разделяются на пять основных стадий:

Подготовка;
Обработка;
Контроль;
Транспортировка;
Хранение.

Подготовка включает в себя очистку, демонтаж и сборку. Обработка обеспечивает изменение формы или свойств материалов. Контроль подразумевает сравнение со стандартом. Транспортировка – это перемещение продукции. Соответственно, хранение – это период, в течение которого обработка, транспортировка или контроль продукции не происходят. Каждая стадия производственного процесса состоит из операций по переналадке, т.е. операций по подготовке или регулировке оборудования, которые выполняются до и после обработки каждой партии изделия.

Многие компании производят свою продукцию большими партиями только потому, что длительность процесса переналадки делает процесс замены продукции на линии очень дорогостоящим. Потери, связанные с простоем оборудования, иногда исчисляются миллионами рублей. В то же время изготовление продукции крупными партиями также имеет несколько недостатков:

Задержки;
Потери, связанные с запасами продукции;
Ухудшение качества.

Заказчикам приходится дожидаться, пока предприятие изготовит всю партию продукта (изделия), хотя достаточно было бы произвести и меньшее количество. Последующее хранение нереализованной продукции порождает дополнительные затраты, требует привлечения других ресурсов предприятия и увеличивает вероятность того, что эту продукцию придется направить в переработку или даже на уничтожение в связи с порчей. Естественно, все это не добавляет ценности продукту (изделию).

Система SMED (Single Minute Exchange of Dies — быстрая замена штампов) позволяет отказаться от предубеждения, что переналадка требует значительного времени. Если процесс переналадки занимает очень мало времени, ее можно проводить так часто, как это требуется. Это в свою очередь означает, что если мы будем производить продукцию малыми партиями, то сможем получить много преимуществ:

Гибкость;
Быстрая поставка;
Производительность;
Высокое качество.

Предприятие может удовлетворить меняющиеся потребности заказчиков без издержек на хранение запасов продукции. Производство малыми партиями позволит сократить время, затрачиваемое на подготовку заказа к отправке, а также время ожидания заказчиком требуемой продукции. Соответственно, снижается вероятность порчи изделий, поскольку сокращается время их хранения. Уменьшается и объем производственного брака из-за меньшего числа ошибок в ходе наладки и пробных пусков оборудования.

Первоисточником для этой статьи является фундаментальная монография Сигео Синго (Shigeo Shingo) «Быстрая переналадка: революционная технология оптимизации производства». Создатель системы SMED, Сигео Синго, в течение почти 20 лет, посещая производства и наблюдая, что и как рабочие делают во время переналадки оборудования, однажды осознал, что все необходимые действия можно и нужно производить наикратчайшим образом. Основная идея автора этой системы заключается в том, что нужно отойти от «шаблонного» подхода к переналадке, взглянуть на этот процесс с другой стороны и найти нужное и более эффективное решение. Система SMED является довольно простым и универсальным решением, которое успешно используется по всему миру. Логика SMED основана на двух ключевых принципах:

Разделение операций по переналадке на внутренние и внешние действия;
Преобразование как можно большего числа внутренних действий переналадки во внешние позволяет в несколько раз сократить время переналадки.

Внутренние действия по переналадке – это операции, которые выполняются только после остановки и/или выключения оборудования. Например, пресс-форму или систему фильтрации можно заменить только при остановке единицы оборудования. Внешние действия по переналадке – это операции, которые можно выполнять во время работы оборудования. Например, болты крепления пресс-формы для следующего изделия можно отобрать и отсортировать еще при работающем станке, так же как и собрать и проверить систему фильтрации для следующего продукта.

Традиционная переналадка

Независимо от типа используемого оборудования, все процедуры традиционной переналадки (т.е. без использования системы SMED), состоят из четырех этапов:

Подготовка, регулировка, проверка материалов и инструментов;
Монтаж и демонтаж съемных элементов;
Измерения, настройка и калибровка;
Пробные пуски и калибровка.

На первом этапе, при подготовке, регулировке и проверке инструментов проверяется наличие, правильное местоположение и работоспособность всех деталей, съемных частей и инструментов. В системе традиционной переналадки все подготовительные действия выполняются уже после остановки оборудования.

На втором этапе традиционной переналадки с оборудования снимаются съемные элементы, детали, производится их очистка и т.п. На данном этапе также может производиться установка новых инструментов для обработки следующей партии изделий. Эти действия выполняются после того, как завершена обработка партии изделий. Как правило, такие действия выполняются при отключенном оборудовании и относятся к операциям внутренней наладки. Из таблицы 1 видно, что этот этап, т.е. непосредственно переналадка, занимает по сравнению с другими этапами гораздо меньше времени.

Третий этап, измерения, настройка и калибровка, включает все работы по измерению и калибровке для обеспечения производства, например, центровка, задание размеров, температуры, давления и т.п. В большинстве случаев для проведения таких работ также требуется остановка оборудования.

И последний, четвертый этап – пробные пуски и регулировка, – подразумевает работы по корректировке, выполнению пуска оборудования и производства пробной единицы изделий. Получается, что чем точнее и аккуратнее были произведены измерения и калибровка на предыдущем этапе, тем проще провести регулировку оборудования на этом этапе. Соответственно, при традиционной переналадке время, затрачиваемое на пробные пуски и регулировку оборудования, зависит от квалификации и опыта рабочего. Как показано в таблице 1, на этот этап тратится около 50 % всего времени переналадки. При традиционной переналадке оборудование производит некачественную продукцию до тех пор, пока не завершится данный этап. Поэтому регулировка и пробные пуски относятся к операциям внутренней наладки.

Основная причина, из-за которой традиционные операции переналадки занимают много времени, заключается в том, что операции внутренней и внешней наладки перемешаны между собой. Многие задачи, выполнить которые можно и при работающем оборудовании, выполняются только после его остановки.

Таблица 1 – Базовые этапы наладки и время их выполнения до внедрения системы SMED

Доля времени конкретной операции в процессе наладки до внедрения системы SMED

Подготовка, проверка материалов и инструментов

Демонтаж и монтаж съемных частей, инструментов

Измерения, настройка и калибровка

Пробные пуски, регулировка

Источник : «Quick Changeover for Operators. The SMED System» by Shigeo Shingo, 2000

Возможности системы SMED

В то же время система SMED призвана упростить и сократить действия при переналадке. Например, она позволяет сократить время операций на третьем этапе традиционной переналадки, предлагая производить все или большинство подготовительных операций при работающем оборудовании, а также обеспечить изготовление качественной продукции сразу же после запуска без пробных запусков и регулировки, другими словами полностью отказаться от четвертого этапа традиционной переналадки.

Система SMED внедряется в четыре этапа: один подготовительный и три основных (рис. А). Подготовительный этап, так называемый анализ процесса наладки, помогает разобраться в том, как именно выполняются процессы наладки каждой конкретной единицы оборудования. Этап 1 – разграничение операции внешней и внутренней наладки. Только благодаря первому этапу можно сократить простои оборудования, происходящие в процессе переналадки, на 30-50%. Этап 2 – трансформировать некоторые операции внутренней наладки в категорию внешних. Второй этап позволяет еще больше сократить время переналадки. И последний, третий этап направлен на оптимизацию всех действий по переналадке.

Анализ процесса переналадки

Анализ процесса переналадки является подготовительным этапом для системы SMED и состоит из трех основных шагов. Прежде всего, необходимо провести видеосъемку для фиксации на видеокамеру всех действий по переналадке. При этом необходимо обращать внимание на движение рук, глаз и любые перемещения работника, выполняющего переналадку оборудования. Поэтому желательно использовать функцию видеокамеры по фиксации даты и времени съемки. Второй шаг направлен на подробное изучение видеозаписи с помощью функций «Пауза» и «Перемотка». На этой стадии необходимо обратить внимание на последовательность движений и время, которое на них затрачивается для каждого этапа переналадки. Поэтому, возможно потребуется использование секундомера. И третий, подготовительный шаг анализа процесса переналадки заключается во всестороннем обсуждении отснятого видеоматериала с работниками (операторами, наладчиками, мастерами), которые тем или иным образом участвуют в переналадке соответствующего оборудования. На этой стадии необходимо тщательно задокументировать все расхождения между словами работников и действиями, зафиксированными с помощью видеокамеры.

Этап 1. Разделение внутренних и внешних действий по переналадке

Первый этап является наиболее важным этапом при внедрении системы SMED. На этом этапе процесс переналадки разделяется на внутренние и внешние операции. Т.е. осуществляется четкое разграничение действий на те, которые можно выполнить при работающем оборудовании (например, транспортировка и подготовка инструментов), и на те, которые должны выполняться только после его остановки.

Логика этого этапа заключается в том, что отдельные задачи можно с легкостью выполнить до того, как оборудование будет остановлено на переналадку. В число таких задач входят поиск и назначение конкретных исполнителей, подготовка необходимых деталей и инструментов, некоторые ремонтные работы, транспортировка деталей и инструментов к оборудованию. Но, что удивительно, на практике эти задачи очень часто выполняются лишь после остановки оборудования, хотя их вполне можно реализовать в то время, когда обрабатывается предыдущая партия изделия. Выделив эти задачи в процесс внешней наладки, можно сократить время переналадки, т.е. простоя оборудования, на 30-50%. Разделить операционные задачи на внутренние и внешние помогают три практических метода – контрольные листы, функциональные проверки и оптимизация процесса транспортировки.

В контрольных листах перечисляются действия и другая информация, необходимая для подготовки и запуска последующих операций. Используя контрольные листы, можно убедиться, что все инструменты, съемные элементы (детали), работники и документация находятся именно там, где они и должны быть. Тем самым контрольные листы позволяют избежать различных погрешностей и ошибочных действий, а соответственно и повторных запусков оборудования.

Следующий метод – функциональная проверка – позволяет убедиться в том, что все инструменты, съемные элементы и детали находятся в исправном состоянии. Если своевременно не провести функциональную проверку, то выявление брака на последующих этапах может привести к длительной задержке операций внутренней переналадки. Функциональные проверки дают возможность произвести необходимый ремонт или замену деталей до начала переналадки. И наконец, можно еще больше сократить время, затрачиваемое на операции внутренней переналадки. Для этого необходимо оценить возможности оптимизации операций по транспортированию деталей и инструментов. Во время наладки или технического обслуживания все съемные элементы, инструмент и средства измерений часто транспортируются из зоны хранения к оборудованию и, соответственно, обратно после окончания процесса. Чтобы сократить время простоя оборудования, необходимо производить все действия по транспортировке как операцию внешней наладки. Другими словами, новые детали и инструменты необходимо доставлять к оборудованию еще до его остановки на переналадку, а снятые с оборудования детали и инструменты транспортировать на склад уже после установки новых форматных частей и запуска оборудования.

Первый этап позволяет уменьшить время переналадки, но сам по себе не может сократить его существенно. Поэтому нужен следующий этап, предлагающий преобразование как можно большего числа внутренних операций наладки во внешние.

Этап 2. Преобразование внутренних действий по переналадке во внешние действия

На этом этапе «быстрой переналадки» необходимо преобразовать как можно больше внутренних действий по переналадке во внешние действия, т.е. осуществляемые при работающем оборудовании. Внедрение этого этапа происходит в два шага: 1) определение реальных функций и целей каждой операции, совершаемой в процессе внутренней переналадки, и 2) поиск путей для того, чтобы преобразовать часть этих (внутренних) операций во внешнюю наладку.

Успешно реализовать второй этап системы SMED невозможно без критического анализа принятой на предприятии практики внутренней переналадки. Чтобы успешно пройти второй этап быстрой переналадки, необходимо критично, как бы со стороны, оценивать свои действия. На этом этапе важно не позволять старым привычкам и убеждениям мешать процессу оптимизации производства.

Преобразовать внутренние действия по переналадке во внешние помогут три практических метода: 1) предварительная подготовка рабочих условий; 2) стандартизация наиболее важных функций и 3) использование специализированной вспомогательной оснастки.

Под предварительной подготовкой рабочих условий подразумеваются действия по сбору, компоновке и приготовлению необходимых деталей, инструментов и условий, произведенные до начала операции внутренней наладки. Предварительная подготовка предполагает, что все действия по приготовлению деталей, инструментов и другого оборудования тщательно спланированы еще до остановки оборудования на переналадку.

Рассмотрим, например, ситуацию, когда мы имеем дело с проволочной или тканой заготовкой, поставляемой в тяжелых катушках. Новые катушки приходится транспортировать к оборудованию с помощью вилочного погрузчика, но, к сожалению, погрузчик не всегда «под рукой». Избежать простоев оборудования, вызванных поиском погрузчика, позволит использование специальной конструкции-держателя для дополнительной катушки. В эту конструкцию размещается дополнительная катушка, и когда проволока (или ткань и т.п.) на катушке заканчивается, оператор останавливает станок, снимает пустую катушку, и достаточно легко и быстро перемещает новую катушку на рабочий вал оборудования.

Следующий инструмент внедрения системы SMED – стандартизация функций — позволяет выделить те детали и их функции, которые являются наиболее важными в процессе переналадки. Важно пристально рассмотреть каждую функцию и определить, можно ли какую-то из них стандартизировать. Также необходимо подумать, как эти функции упростить, свести к замене лишь небольшого числа деталей или съемных частей. Ведь самый простой и быстрый способ замены чего-либо – это не заменять вообще ничего или заменять самый минимум. Например, если для новой операции необходимы инструменты и детали, отличные от применявшихся для предыдущей операции, рабочие вынуждены в ходе переналадки очень часто останавливать оборудование и производить различные регулировки, которые требуют больших затрат времени. Стандартизация помогает избежать подобных внутренних операций наладки, так как она позволяет использовать одни и те же детали и конструкции для различных операций – задание размеров, центровка, закрепление, съем и затяжка деталей и инструментов. На этом этапе рекомендуется разработать маршрутную карту для каждой операции переналадки. В технологической карте отмечаются последовательность шагов, которые должен выполнить наладчик, время, затрачиваемое на этот шаг, а также способ подачи сигналов другим участникам переналадки (если это необходимо). Четкое следование по маршрутной карте гарантирует, что каждый участник переналадки, знает, что именно и когда ему делать.

Третий инструмент — использование вспомогательной оснастки — позволяет без значительных затрат преобразовать внутренние действия по переналадке во внешние. Вспомогательная оснастка – это плиты или рамы, имеющие стандартный размер, из-за чего можно легко заменять их на оборудовании. Такой подход эффективен, когда рабочая оснастка или съемные элементы для изготовления разных изделий имеют разные размеры, и соответственно, в условиях традиционной переналадки их замена, закрепление и центрирование потребует остановки оборудования. Использование вспомогательной оснастки предполагает изготовление двух стандартных технологических плит, на которые в зависимости от типа операции будут устанавливаться детали, инструменты разных размеров. Все действия по закреплению и регулировке (центровке, установке отступов и т.п.) проводятся непосредственно на этих плитах в то время, пока обрабатывается предыдущая партия изделия. Закончив работать с одной оснасткой, ее вынимают и просто вставляют другую, минуя операции центровки и крепления на оборудовании. Поскольку вспомогательные оснастки стандартизированы, непосредственно установка сводится к фиксированию оснастки в отведенном для нее месте на оборудовании.

Этап 3. Оптимизация действий

На последнем этапе внедрения концепции «быстрой переналадки» необходимо оптимизировать все действия по переналадке — как внутренние, так и внешние. Для этого следует еще раз тщательно пересмотреть все операции, их функции и цели. И практически во всех случаях именно этот этап является ключевым в достижении того, чтобы операции переналадки не занимали много времени. Практические инструменты, применяемые на этом этапе системы SMED, предназначены отдельно для внутренних и внешних действий по переналадке.

Для внешней переналадки используются способы сокращения длительности операций транспортировки и хранения деталей и инструментов. Как правило, для этого рекомендуют ответить на следующие вопросы:

Как лучше всего расположить инструменты в месте хранения?
Каким образом обеспечить работы по техническому обслуживанию и поддержанию инструментов в рабочем состоянии?
Сколько именно и какие инструменты должны быть в наличии?

Например, если организовать места постоянного хранения съемных частей, инструмента и деталей в наиболее близких и удобных местах, это улучшит операции транспортирования и хранения. Дополнительная маркировка мест хранения и объектов, которые там размещаются, с помощью цветных кодов и номеров, указывающих их расположение в конкретном месте (помещение, шкаф или стеллаж в складской зоне) не только упрощает поиск нужных объектов, но и их последующее возвращение на места постоянного хранения.

Для оптимизации внутренних действий по переналадке предлагается четыре инструмента: внедрение параллельных операций, использование функциональных зажимов, отказ от регулировок и механизация.

Первый инструмент позволяет использовать параллельные операции, то есть разделить функциональные обязанности по переналадке оборудования между двумя или более наладчиками. Часто наладчику приходится выполнять некоторые операции в передней части производственной линии, а другие операции – в задней части. Когда один человек выполняет переналадку сложной линии, ему приходится постоянно «курсировать» от одного конца линии к другому, а это потерянное время и лишние телодвижения. Когда в подобной ситуации участвуют два (и более) работника, ее можно выполнить, скажем, не за 30 минут, а всего за 5, и это достигается только благодаря отказу от лишних и затратных по времени передвижений. Еще одним важным преимуществом такого подхода является повышение безопасности операций переналадки.

Второй метод – использовать функциональные зажимы, которые позволяют закреплять детали и инструменты с минимумом усилий и очень быстро. В операциях традиционной переналадки, для того чтобы закрепить на оборудовании съемные элементы или какие-либо детали, очень часто используются обычные болты. При этом болты теряются, или на поиск соответствующих друг другу болтов и гаек тратится много времени и усилий, не говоря уже о том, что часто болты приходится долго затягивать – все это увеличивает время переналадки. Чтобы избежать подобной траты времени система SMED предлагает перейти на использование функциональных зажимов – это крепежная деталь, которая позволяет зафиксировать объект в необходимом месте с минимальными усилиями и очень быстро. К таким функциональным зажимам относятся одноповоротные фиксаторы, фиксаторы «одним движением» и замковые фиксаторы.

Третий инструмент призван вообще ликвидировать операции пробных пусков и последующей регулировки оборудования, на которые тратится обычно до половины всего времени внутренней переналадки (см. Таблицу 1). Соответственно, если отказаться от корректировок (именно отказаться, а не сократить), то время простоя оборудования существенно сократится. Полный отказ от пробных запусков и корректировок достигается качественным выставлением установочных параметров оборудования еще до его запуска. Число пробных запусков и корректировок, которые нужно будет произвести, зависит от того, как точно (или наоборот, не точно) были выполнены работы по центровке, установлению размеров и режимов работы на предыдущих этапах наладки. Таким образом, чтобы ликвидировать регулировку, необходимо:

использовать числовые установочные параметры;
нанести четкие и хорошо заметные центровочные линии и
применять систему LCM (от англ. Lost Common Multiple, наименьшее общее кратное).

Отказ от регулировки оборудования требует, чтобы наладчики, осуществляя наладку оборудования, полагались не на интуицию, а на четкие, фиксированные числовые установочные параметры. Один вариант – это создать градуированную шкалу, где отмечаются различные установочные параметры. Другой вариант – это применение калибров заданных размеров, которые позволяю устанавливать одинаковые расстояния между деталями. Следующий шаг – нанесение на оборудование центровых и дополнительных (плановых) линий обеспечивает правильность установки съемных элементов с первого раза и соответственно исключает характерный для традиционной переналадки метод «проб и ошибок».

Применение системы LCM, позволяет, не меняя некий съемный механизм, изменять его функцию. Многие операции, выполняемые на одном оборудовании, имеют схожие элементы, то есть выполняется что-то однотипное, но используются другие вырубные штампы, другие размеры, трафареты или функции. Система LCM сводит все эти однотипные элементы в единый механизм, и соответственно во время переналадки этот механизм не вынимается из станка и не заменяется, а переключаются только его функции – переустанавливаются параметры, поворачивается шпиндель с установленным на нем разным инструментом или просто переключается выключатель.

Четвертый и последний инструмент этапа оптимизации – механизация — применяется только после успешного внедрения предыдущих методов. Метод механизации нужно использовать для того, чтобы упростить и улучшить настройку оборудования, а не с целью значительного сокращения времени переналадки.

Заключение

Система SMED демонстрирует новый взгляд на процесс переналадки. Оперативная переналадка сокращает время простоя оборудования. Сокращение времени простоя оборудования делает работу более равномерной и спокойной. Более простой процесс наладки гарантирует бóльшую безопасность производства – меньше физических нагрузок или риска получения травм рабочими. Меньше запасов означает меньше суматохи на рабочем месте, что делает производственный процесс легче и безопаснее. Инструменты для наладки стандартизированы, поэтому следить нужно за меньшим числом инструментов. В результате – значительное увеличение производительности и снижение себестоимости изготавливаемой продукции.

В одном из последующих номеров журнала мы представим опыт специалистов Группы компаний ВИАЛЕК по применению методологии SMED для сокращения времени очистки многоцелевого фармацевтического оборудования при переходе с одного продукта на изготовление другого продукта.

Статья опубликована в научно-практическом журнале «Чистые помещения и технологические среды» № 4 (44) 2012

Источник

Времени переналадки переоснастки или ремонта оборудования что снижает потери от простоя оборудования

Переналадка – Азбука бережливого производства